SET ESG Professionals Forum 2023: Together for Change (29 พ.ย. 66)

1. ต้องไม่มอง E S และ G แยกขาดออกจากกัน เพราะทั้งสามเรื่อง ล้วนเชื่อมโยงและส่งผลกระทบต่อกัน ต้องประเมินประสิทธิภาพการทำงานด้าน E S และ G แบบองค์รวม ว่าดีแค่ไหน และโน้มน้าวทำให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจ คำนึงถึงภาพองค์รวมนี้ ทุกฝ่ายในองค์กรต้องรับฟังและทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดมากขึ้นกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในห่วงโซ่คุณค่า
   
   

2. ต้อง “มองกว้างและมองไกล” อย่ามองแค่ขอบเขตของบริษัท หรือ Value Chain ของตัวเองเพียงอย่างเดียว การทำเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจ ไม่เพียงพอ นำ Philosophy มาร่วมกับการทำธุรกิจและระบุใน Agenda ของบริษัท มองเรื่อง Sustainability เป็นแบบภาพใหญ่ (Holistic) เป็นเรื่องที่ “ต้องทำ” ไม่ใช่แค่เรื่องที่ “ควรทำ” หรือทำเพราะได้รับคำสั่ง ไม่ใช่แค่ทำดี แต่ต้องทำให้รู้ว่าทำ ESG ดีแค่ไหน มองไปถึงระดับสังคม ระดับประเทศ อาจทำให้เห็นโอกาสทางธุรกิจและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ของธุรกิจได้ เช่น การให้โอกาสการทำงานแก่ผู้พิการ และผู้ก้าวพลาด
   
   

3. ต้องลดกำแพงหรือก้าวข้ามอคติเดิมๆ และอัตตา และเรียนรู้ที่จะร่วมมือทำงานแบบบูรณาการกันอย่างจริงจัง ผ่านความร่วมมือกัน (Collaboration) และนวัตกรรม (Innovation) เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน “ความร่วมมือ” ทำให้เกิดการทำงานและการเรียนรู้ระหว่างกัน ส่วน “นวัตกรรม” ไม่ว่าจะเป็นเครื่องมือ หรือ ความคิดในอนาคต (Future Thinking) ทำให้เกิดภาพในอนาคต (Future Scenario) และการวางแผนทางความคิด (Design Thinking) ร่วมกัน

ความร่วมมือหนึ่งที่สำคัญคือ การมีสถานศึกษาเข้ามามีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนความรู้ทำเรื่องความยั่งยืนให้มีความจริงจังมากขึ้น 

ตลาดหลักทรัพย์ยังมี ESG Academy ขับเคลื่อนความรู้ให้ขยายผล รวมถึง ESG Data Platform ที่จะช่วยทำให้ข้อมูลด้าน ESG เป็นแบบสากล เพื่อดูการปรับตัวของบริษัทและดึงดูดการลงทุนจากต่างประเทศ

“ผมขอแสดงความยินดีกับสมาชิกเครือข่าย SET ESG Experts Pool ที่ร่วมกับ SET ในการจัดงานสัมมนาในวันนี้ รู้สึกดีใจที่ได้เห็นพลังความร่วมมือเช่นนี้ในภาคตลาดทุน เชื่อว่าเหตุที่ดี ย่อมนำไปสู่ผลที่ดี และหวังว่าเครือข่ายจะขยายตัว และยิ่งแข็งแกร่งขึ้น เพื่อไปเชื่อมต่อกับภาคส่วนอื่นๆ นำประเทศสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนต่อไป”

นอกจากนี้ยังมีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ และองค์ความรู้ของสมาชิก SET ESG Experts Pool ตลอดปี 2566 แบ่งเป็น 5 ประเด็นสำคัญ ภายใต้หัวข้อ A Talk Series about Collaborative Action for Our Common Future ดังนี้

1. Building Sustainable Partnerships for Resilient Value Chains การปรับเปลี่ยนแนวทางการบริหารและจัดการห่วงโซ่อุปทานของธุรกิจ (Supply Chain) จากแบบเดิม ๆ ให้กลายเป็น ห่วงโซ่คุณค่าที่ยืดหยุ่น (Resilient Value Chain) พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วผ่านความร่วมมือของ ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดตลอดห่วงโซ่คุณค่า เริ่มต้นจากการปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้า สู่การสร้างห่วงโซ่คุณค่าตลอดทั้งกระบวนการ ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนในตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ มองข้อมูลที่สะท้อนให้เกิดการวัดผลได้เพื่อให้เกิดกระบวนการที่จัดการได้ (What gets measured, gets managed) ผสานกลยุทธ์ด้านความยั่งยืนให้เข้ากับกลยุทธ์ปกติ ให้เกิดความรับผิดชอบต่อสังคม และเกิดการปรับปรุงการดำเนินธุรกิจที่ใส่ใจในทุกมิติไปพร้อมกัน
   
   
2. Seizing the Climate Opportunity: Uniting for GHG Reduction Across the Value Chain การปรับตัวขององค์กรธุรกิจในมิติสิ่งแวดล้อม ให้สอดคล้องกับมาตรฐานและกฎเกณฑ์ระดับโลกที่เพิ่มขึ้น โดยเริ่มต้นจากนโยบายจากผู้บริหารระดับสูง เก็บรวบรวมข้อมูลก๊าซเรือนกระจก วัด วิเคราะห์ข้อมูลเพื่อรู้ Baseline ลำดับความสำคัญในการจัดการกับจุดเสี่ยง ตั้งเป้าหมาย เพื่อปรับกลยุทธ์ของธุรกิจทั้งในระยะสั้น ระยะกลางและระยะยาว รวมถึงมองหาการชดเชยด้วยวิธีการและเทคโนโลยีต่างๆ แล้วขยายผลการเรียนรู้ให้กว้างขึ้น ให้ครอบคลุมทั้ง Valued Chain เพื่อลด GHG Scope 3 ซึ่งต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกคน และคว้าโอกาสจากการเปลี่ยนแปลง
   
   
3. Decodeing Taxonomy for Collaborative and Sustainable Transformation การสร้างโอกาสจาก Thailand Taxonomy ที่เปรียบเสมือน “ไม้บรรทัด” ที่ช่วยสร้างแนวทางสื่อสารว่าการดำเนินการของธุรกิจสร้างผลเชิงบวกและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมจริงๆ ไม่เกิดผลกระทบใดๆ (Do No Significant Harm) และไม่ได้เป็นการบิดเบือน (Greenwashing) ประเทศไทยยังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน (Just Transition) โจทย์ถัดไปคือ ทำอย่างไรที่จะสนับสนุนให้กิจกรรมสีแดง หรือสีเหลืองมีการปรับตัวและเดินหน้าไปพร้อมๆ กัน หากทำได้ จะเป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการ เข้าถึงแหล่งทุน/ระดมทุน ตลอดจนสร้างภาพลักษณ์และชื่อเสียงที่ดีให้กับธุรกิจ ความท้าทายวันนี้ เรายังขาดผู้รู้ ที่จะช่วยสอนภาคธุรกิจให้ปฏิบัติตาม กระบวนการต้องมีการทวนสอบ และมีต้นทุนสูงในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็นกิจกรรมที่ความเสี่ยงต่ำ ซึ่งยิ่งเพิ่มความท้าทายให้กับ SMEs
   
   
4. The Universe of Sustainability Disclosure Standards and Data User Expectations เกณฑ์การเปิดเผยข้อมูล ESG นับวันจะยิ่งเข้มขึ้นมากขึ้น และมีความหลากหลาย ทั้งมาตรฐานในประเทศ เช่น One report 56-1 หลักการและคู่มือของตลาดหลักทรัพย์ฯ สำหรับ บจ. ในการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนตามกลุ่มอุตสาหกรรม และมาตรฐานระดับสากล เช่น GRI, TCFN, TNFD, และ IFRS S1 และ S2 ซึ่งใช้มาตรฐานเดียวไม่ได้ แต่ต้องบูรณาการเพื่อให้เกิดการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นภาษาเดียวกัน และให้นักลงทุนสามารถใช้ข้อมูลด้าน ESG วิเคราะห์ความเสี่ยงและโอกาสด้านความยั่งยืนที่จะมีผลกระทบต่อ Cost of Capital และ Asset to Finance เพื่อประเมินมูลค่าหลักทรัพย์เทียบเคียงกับระดับนานาชาติได้ แนวโน้มในอนาคต IFRSซึ่งจะบังคับใช้ในต้นปี 2567 จะเป็นเกณฑ์ที่ประเทศฝั่งยุโรปร้องขอให้เปิดเผยข้อมูลเหล่านี้มากขึ้น องค์กรต้องมีการเตรียมรับมือการเปิดเผยข้อมูลให้พร้อมทั้งส่วนของข้อมูลขององค์กรและ Supply Chain และภาคธุรกิจต้องให้ความสำคัญต่อ “กระบวนการ” ที่ได้มาของข้อมูล ให้การเปิดเผยข้อมูลสามารถสะท้อนถึงประสิทธิภาพการดำเนินงานด้านความยั่งยืนขององค์กรอย่างแท้จริง
   
   
5. Unleashing Potential: Bridging the Gap between Academic Institutes and the Capital Market บทบาทของภาคการศึกษาในการแก้ปัญหาร่วมกัน ระหว่างองค์กร หน่วยงาน และภาคส่วนต่าง ๆ มีความสำคัญอย่างมาก การลดช่องว่างระหว่างภาคการศึกษาและภาคธุรกิจ จะทำให้ภาคการศึกษาผลิตคนทำงานและงานวิจัยที่ให้ตอบโจทย์ ความต้องการของภาคธุรกิจและประเทศ ทำให้เกิดเรียนรู้และพัฒนาร่วมกัน เพื่อดำเนินพันธกิจที่เกื้อกูลกันและนำไปขยายผลใช้ได้จริง

ปิดท้ายด้วยการสนทนาในหัวข้อ Sustainability Champions: C-Suite Insights on Driving Sustainable Change โดย พิลมลรัตน์ รีพัฒนาวิจิตรกุล ประธานผู้บริหารทรัพยากรบุคคลเครือเจริญโภคภัณฑ์ และ บมจ.เจริญโภคภัณฑ์อาหาร, ณัฐพรรษ ตันบุญเอก ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน บมจ.ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น และ ดร.กรินทร์ บุญเลิศวณิชย์ รองกรรมการผู้จัดการสายงาน Corporate Strategy and Innovation Division ธนาคารกสิกรไทย จำกัด มหาชน ดำเนินการสนทนาโดย นครินทร์ วนกิจไพบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และบรรณาธิการบริหาร THE STANDARD

โดยผู้ร่วมสนทนาระบุตรงกันว่าการขับเคลื่อนความยั่งยืนทั้งในมุมของสิ่งแวดล้อม (Environment) สังคม (Social) และธรรมาภิบาล (Governance) นั้น มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันยังไม่มีโครงสร้างองค์กรที่เป็นสูตรสำเร็จตายตัวในการขับเคลื่อนด้าน ESG ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับขนาดและโครงสร้างขององค์กรนั้นๆ เช่น ในองค์กรที่มีขนาดใหญ่มากอาจมี Chief Sustainability Officer ส่วนองค์กรขนาดกลางและเล็ก ซึ่งมีการบริหารจัดการและปรับตัวได้รวดเร็วกว่าองค์กรใหญ่ อาจไม่จำเป็นต้องมี Chief Sustainability Officer แต่มี CFO หรือ CSO เป็นผู้ขับเคลื่อนงานด้านความยั่งยืนให้เป็นรูปธรรมได้เช่นกัน

บทบาทของผู้บริหารในการผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร ต้องเป็น Key Player เข้าถึงได้ มีหน้าที่ ทำให้สำเร็จ (Perform) และ มองหาโอกาสให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Transform) ภายใต้กฎกติกา มารยาท

สาระสำคัญของการสนทนาครั้งนี้ คือ การขับเคลื่อนงานด้านความยั่งยืนให้ทุกคนไปได้พร้อมกัน ต้องขับเคลื่อนจากผู้บริหารระดับสูง มีการผสานความยั่งยืนลงในธุรกิจ (Integration) มีการวัดผล (KPI) ร่วมกันทั้งองค์กร และในแต่ละระดับ ตลอดจนถึงการสร้าง DNA ให้กับพนักงาน เพื่อยกระดับทักษะและพัฒนาความรู้ด้าน ESG ของคนในองค์กรให้เท่าทันความเปลี่ยนแปลงร่วมกัน เพื่อให้เกิดความร่วมมือในทิศทางเดียวกัน ร่วมกับการใช้เทคโนโลยี และการทำงานเชื่อมโยงกับพันธมิตรทางธุรกิจ (Partnerships)

ท้ายที่สุดไม่มีใครสามารถขับเคลื่อนประเด็นความยั่งยืนได้เพียงลำพัง การสร้างความร่วมมือ (Collaboration) เป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องทำให้เกิดขึ้น ทั้งความร่วมมือภายในองค์กรในภาคส่วนต่างๆ ทั้งฝ่ายการเงิน การวางกลยุทธ์ การลงทุน การบริหารทรัพยากรบุคคล รวมถึงความร่วมมือจากภายนอกองค์กร ทั้งภาคธุรกิจ ภาคธนาคาร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด