CG เส้นทางสู่ความยั่งยืนที่ยั่งยืน (Corporate Governance for Greater Sustainability)

โดย
วารุณี ปรีดานนท์
ที่ปรึกษาการกับดูแลกิจการ การบริหารความเสี่ยง การตรวจสอบภายใน และ ESG
และสมาชิก SET ESG Experts Pool *

*บทความนี้เป็นความร่วมมือระหว่าง SET ESG Experts Pool และ SET ESG Academy
ในการนำเสนอประเด็น ESG ที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจและการลงทุนของไทย

โลกในวันนี้มีความแปรปรวนที่คาดการณ์ได้ยากมากแบบที่ไม่เคยเกิดมาก่อน สาเหตุสำคัญมาจากหลายด้าน ทั้งผลกระทบด้านการเมืองในประเทศและระหว่างประเทศ ด้านภาษีจากการแข่งขันและกีดกันทางการค้า ด้านจากการใช้เทคโนโลยีนวัตกรรม ด้านพฤติกรรมการดำเนินชีวิตของผู้คนทุกระดับทีเปลี่ยนแปลงไปเพื่อเอาชีวิตรอด และยังมีความเสี่ยงระดับวิกฤตที่องค์กรทั่วโลกต้องเผชิญร่วมกัน เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ความเหลื่อมล้ำทางสังคม ความคาดหวังจากผู้ลงทุนและคู่ค้า หรือแม้แต่ปัญหาทุจริตที่ซ่อนอยู่ในระบบ ท่ามกลางความเสี่ยงเหล่านี้ผู้นำองค์กรจะทำอย่างไรให้องค์กรไปสู่ความยั่งยืนที่ยั่งยืน

สาเหตุที่องค์กรในยุค ESG (Environmental, Social and Governance) ไม่มีความยั่งยืน

แม้ว่าองค์กรส่วนใหญ่ได้กำหนดให้ ESG เป็นกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ เช่น มีแผนการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก เพิ่มการใช้พลังงานหมุนเวียน/พลังงานสะอาด ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานและความเท่าเทียมในองค์กร สร้างวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับจริยธรรมทางธุรกิจ เป็นต้น แต่ในความเป็นจริง หลายแห่งยังไปไม่ถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ หลายครั้งสิ่งที่พูดกับสิ่งที่ทำยังไม่ตรงกัน สาเหตุสำคัญคือ ‘การยังไม่ได้ปลูกฝังความยั่งยืนในจิตใจและปฏิบัติอย่างจริงจัง‘ เป็นเพียงการพูดให้ดูทันสมัยแต่ยังดำเนินงานแบบปกติอย่างที่เคยทำมา แสดงให้เห็นว่าศัตรูสำคัญของความไม่ยั่งยืนอยู่ในองค์กรนั่นเองซึ่งมีอยู่ 4 เรื่องใหญ่ ๆ ได้แก่ โครงสร้างและการกำกับดูแล กระบวนการและตัวชี้วัด วัฒนธรรมและภาวะผู้นำ และวิธีการกับทักษะ

1. โครงสร้างองค์กรและการกำกับดูแลกิจการ:
   
   บางองค์กรยังมองว่า ESG เป็นเรื่องที่ต้องทำตามข้อบังคับหรือถูกบังคับให้ทำ จึงแยกออกจากงานหลักขององค์กร ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงไม่ได้กำกับดูแลเพียงพอให้ หรือไม่ได้ลงมือผลักดันให้ ESG เป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจจริง ๆ เช่น องค์กรไม่เห็นประโยชน์จากการลดปริมาณการปล่อยคาร์บอน (มองว่าเป็นต้นทุน) จึงไม่ได้ควบคุมระดับคาร์บอนที่ปลดปล่อยสู่บรรยากาศตั้งแต่ต้นน้ำ
   
   
2. กระบวนการและตัวชี้วัด:
   
   กระบวนการปฏิบัติในองค์กรมักได้รับการออกแบบไว้ตั้งแต่เริ่มกิจการ หรือในช่วงก่อน ESG ที่เน้นให้กิจการมีรายได้และกำไรมากที่สุด โดยกระบวนการทุกอย่างได้รับการออกแบบโดยไม่ได้คำนึงถึงผลกระทบต่อผู้คน สิ่งแวดล้อมหรือสังคมวงกว้าง เมื่อโลกธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลง ในส่วนของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานขององค์กร ก็มักจะเน้นผลด้านการเงินเป็นหลัก โดยไม่ได้วัดผลด้าน ESG ตามที่มาตรฐานและผู้คนที่เกี่ยวข้องในธุรกิจมีความคาดหวัง ทำให้ตัวชี้วัดแยกเป็นเรื่องๆ ไม่บูรณาการและสอดคล้องไปทางเดียวกัน แสดงให้เห็นว่าองค์กรจะไม่สามารถยั่งยืนได้ หากยังยึดติดกับความคิด กระบวนการ และตัวชี้วัดผลงานแบบเดิม
   
   
3. วัฒนธรรมและภาวะผู้นำ:
   
   องค์กรที่ปฏิบัติตามแนวคิดเดิมตั้งแต่วันเริ่มกิจการก่อนมี ESG จะมีผลให้ไม่ได้ปลูกฝังเรื่องความยั่งยืนในวัฒนธรรมองค์กร จึงต้องใช้เวลาในการปรับเปลี่ยน เพราะการเปลี่ยนวัฒนธรรมนี้ไม่ได้เป็นเพียงการเปลี่ยนพันธกิจหรือค่านิยมองค์กร แต่ต้องเปลี่ยนจิตใจของบุคลากรทุกคนให้รู้จักรักและให้ความสำคัญต่อ ESG ด้วย องค์กรในยุค ESG ต้องการผู้นำที่แตกต่างจากยุคก่อน โดยต้องเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ เปิดเผย ร่วมมือ และปฏิบัติตนให้น่าไว้ใจ การทำให้ผู้นำเลิกยึดติดกับกรอบความคิดแบบดั้งเดิมซึ่งอาจฝังรากลึกอยู่ในมุมมองแล้ว ไม่ใช่เรื่องง่ายและต้องใช้เวลา อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนกรอบความคิดถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่อาจจะไร้ผลหรือย้อนกลับเป็นปัญหา หากผู้นำไม่สร้างการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่จับต้องได้จริงและการตัดสินใจต่อผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด ประเด็นนี้จึงเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่เป็นอุปสรรคต่อความยั่งยืนขององค์กร
   
   
4. วิธีการและทักษะ:
   
   ผู้บริหารแบบดั้งเดิมมักมีกรอบแนวคิดและทฤษฎีการบริหารแบบเดิมที่พัฒนาขึ้นโดยนักวิชาการและที่ปรึกษา และเมื่อหลายสิบปีที่ผ่านมา ผู้บริหารยังคงใช้วิธีการเหล่านี้อย่างเชี่ยวชาญจนถึงปัจจุบันเพื่อกำหนดกลยุทธ์หรือประเมินโครงการใหม่ ๆ ในทางตรงกันข้าม หลักการหรือมาตรฐานสำหรับความยั่งยืนยังเป็นเรื่องใหม่และยังไม่ได้รับการยอมรับหรือใช้งานอย่างแพร่หลาย หากหลักการเหล่านี้ไม่ถูกนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของกิจวัตรและการปฏิบัติงานประจำวัน ก็จะเป็นเรื่องยากที่จะทำให้ผู้นำเปลี่ยนแปลงและพนักงานเกิดความคุ้นเคย และเป็นข้อจำกัดในการนำองค์กรไปสู่ความยั่งยืน

การเอาชนะกับอุปสรรคต่อความยั่งยืนที่มาจากภายในองค์กร

การเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ยั่งยืนไม่ใช่เรื่องที่เกิดขึ้นได้ในชั่วข้ามคืน แต่ต้องอาศัยความตั้งใจและความร่วมมือจากทุกฝ่าย โดยเฉพาะคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงที่ต้องเป็นผู้นำในการกำกับดูแลให้เกิดการปฏิบัติอย่างจริงจัง

1. สร้างโครงข่ายภายในองค์กรเพื่อกระจายแนวคิดความยั่งยืนให้แทรกซึมไปในทุกหน่วยงาน
   
   องค์กรอาจตั้งทีมงานหลักซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญด้านความยั่งยืน (Community of Practices) เพื่อประสานงานกับทุกหน่วยงานในองค์กรให้ปฏิบัติตามแนวทางความยั่งยืน
   
   บางองค์กรปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ทั้งระดับองค์กรและหน่วยงาน เช่น บริษัทพลังงานระดับโลกแห่งหนึ่ง มีหน่วยงานชื่อหน่วยนวัตกรรมเพื่อความยั่งยืน (Innovability) ซึ่งรวมหลักนวัตกรรมเข้ากับหลักความยั่งยืน และมีทีมงานที่เป็นผู้แทนมาจากหน่วยงานต่าง ๆ โดยมีเป้าหมายร่วมกัน 3 ประการคือ ทำให้ความยั่งยืนเป็นส่วนหนึ่งในการออกแบบผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ขององค์กร การสนับสนุนการทดสอบนวัตกรรมใหม่ และการทำให้ทุกหน่วยงานสามารถสร้างนวัตกรรมได้อย่างยั่งยืน
   
   
2. ปลูกฝังแนวคิดเชิงลึกเรื่องความยั่งยืนในทุกหน่วยงาน
   
   การทำให้แนวคิดความยั่งยืนอยู่ในทุกกระบวนการทำงาน ตัวอย่างเช่น  บริษัทวิทยาศาสตร์แห่งหนึ่งต้องการนำเรื่องความยั่งยืนไปใช้ตั้งแต่การเริ่มต้นกระบวนการวิจัย ดังนั้น บริษัทจึงพิจารณาความต้องการของลูกค้าและปัญหาที่ต้องแก้ไขตั้งแต่จุดเริ่มต้นการวิจัย ทำให้บริษัทดำเนินงานกับลูกค้าอย่างยั่งยืนแทนการนึกถึงแต่กำไรเพื่อตนเองเท่านั้น
   
   อีกตัวอย่างหนึ่งคือบริษัทด้านสาธารณูปโภคในยุโรปได้ปรับปรุงนโยบายการเดินทางของพนักงาน โดยให้พนักงานสามารถตัดสินใจได้เองว่าการเดินทางนั้นมีความจำเป็นหรือไม่ เกณฑ์ที่สำคัญในการพิจารณาคือเรื่องการปล่อยคาร์บอนสู่สภาวะแวดล้อม นอกจากนั้น บริษัทยังใช้หลักการเดียวกันนี้กับการพิจารณาการเดินทางระหว่างบ้านกับที่ทำงานว่าต้องทำให้เกิดการปล่อยคาร์บอนน้อยที่สุด
   
   บริษัทอีกแห่งหนึ่งที่เป็นตัวอย่างที่ดีมีวัตถุประสงค์ทำให้การใช้ชีวิตอย่างยั่งยืนเป็นเรื่องปกติ ได้ทบทวนนโยบาย   ควบรวมและเข้าซื้อกิจการใหม่ โดยให้ความสำคัญกับการถอนการลงทุนออกจากโครงการ ที่แม้จะมีกำไรสูง แต่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายด้านความยั่งยืนในระยะยาวของบริษัท
   
   
3. สร้างข้อตกลงทางสังคมใหม่ร่วมกัน: ปฏิบัติให้เห็นตามสิ่งที่พูดไว้กับพนักงานและผู้มีส่วนได้เสีย
   
   ข้อนี้อาจเป็นข้อที่ยากและสำคัญที่สุดในการสร้างการกำกับดูแลเพื่อความยั่งยืน นั่นคือ การที่คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงต้องทำให้ความคิดและการปฏิบัติเพื่อความยั่งยืนฝังลึกจนเป็นนิสัยของบุคลากรทุกคน รวมถึงการมีเครือข่ายที่ดีร่วมกับลูกค้า คู่ค้า และผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย การสร้างความสัมพันธ์ทั้งหมดนี้อาจเริ่มจากการทำกับพนักงานก่อน โดยยึดถือหลักการว่าความเห็นใจผู้อื่นและความไว้วางใจเป็นรากฐานสำคัญในการเชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้เสียอย่างจริงใจ การสร้างความผูกพันทางใจไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้น ผู้นำจะต้องสร้างการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมชัดเจน ตัวอย่างการระบุและสื่อสารพฤติกรรมองค์กรที่ชัดเจนและปฏิบัติได้จริง  เช่น
   
   
   • ให้ผู้มีส่วนได้เสียจากภายนอกองค์กรมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ในระบบนิเวศของธุรกิจและองค์กร
   • แสดงความใส่ใจต่อบุคลากร โดยการสละเวลาในการร่วมงานกับผู้อื่นเพื่อแลกเปลี่ยนและรับฟังข้อเสนอแนะอย่างสร้างสรรค์
   • จัดกลุ่มทำงานแบบสร้างสรรค์ร่วมกับพันธมิตร เพื่อกำหนดปัญหาและแนวทางแก้ไข
   • ยุติหรือถอนตัวจากโครงการหรือกิจกรรมที่แม้จะมีกำไร แต่ขัดแย้งกับหลักการด้านสิ่งแวดล้อม สังคม
     และธรรมาภิบาล (ESG)
   
   
4.  ส่งเสริมแนวคิดแบบระบบนิเวศทางธุรกิจ และร่วมมือกับพันธมิตรในการสร้างสรรค์นวัตกรรมหรือ แนวทางแก้ไขร่วมกัน
   
   เป็นการยกระดับการคิดเชิงกลยุทธ์ให้มีความเป็นระบบและเชื่อมโยงกันมากยิ่งขึ้น โดยเชื่อมโยงสามประการคือ กลยุทธ์ธุรกิจ ความยั่งยืน และระบบนิเวศ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจขายน้ำยาบำรุงต้นไม้ ได้ทำธุรกิจร่วมกับกิจการอื่นอีกกว่า 20 บริษัท เพื่อผสมผสานหลักธุรกิจ ความยั่งยืน และระบบนิเวศ จนเป็นกลยุทธ์การทำฟาร์มอย่างยั่งยืน โดยให้คำแนะนำแก่เกษตรกรให้ใช้น้ำยาอย่างถูกต้องทั้งในด้านความถี่และปริมาณยาที่ต้องใช้ ทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น ขายได้ราคาสูงขึ้น และสิ่งแวดล้อมดีขึ้นกว่าเดิม

บทสรุป

การกำกับดูแลกิจการมีส่วนสำคัญอย่างมากที่สุดต่อความยั่งยืนขององค์กร และไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ผู้นำองค์กรทั้งคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงต้องทำให้การกับดูแลเรื่องความยั่งยืนมีความหนักแน่น จริงจัง จนปลูกฝังในนิสัยและจิตใจของบุคลากรทุกคนตลอดไป จึงจะเป็นการกำกับดูแลกิจการเพื่อความยั่งยืนที่ยั่งยืน