จากจุดเริ่มต้นสู่ความยั่งยืน: ถอดบทเรียน Reporting Journey ของบริษัทจดทะเบียนไทย

บทนำ

“การเปิดเผยข้อมูลความยั่งยืน ไม่ใช่แค่การส่งเอกสาร แต่คือกระบวนการเรียนรู้และพัฒนาองค์กร”

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การรายงานข้อมูลด้านความยั่งยืนกลายเป็นความคาดหวังสำคัญของผู้มีส่วนได้เสีย เช่น ผู้ลงทุน ลูกค้า และสังคม ต่อบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลาดหลักทรัพย์ฯ)  อย่างไรก็ตาม บริษัทจดทะเบียนหลายแห่งยังมองการทำ “รายงานความยั่งยืน” เป็นเพียงงานที่ต้องทำตามข้อกำหนด มากกว่าจะเป็น “เครื่องมือบริหารธุรกิจ” ที่ช่วยให้องค์กรเข้าใจตัวเอง ผู้มีส่วนได้เสีย และผลกระทบเชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริง

ตลาดหลักทรัพย์ฯ จึงได้ดำเนินโครงการพัฒนาคุณภาพข้อมูลความยั่งยืนสำหรับบริษัทจดทะเบียน (โครงการ) โดยได้รับการสนับสนุนจากกองทุนส่งเสริมการพัฒนาตลาดทุน (CMDF) เพื่อสนับสนุนให้บริษัทจดทะเบียนสามารถจัดทำรายงานความยั่งยืนที่มีคุณภาพ ตรงตามมาตรฐาน และตอบโจทย์ผู้ใช้ข้อมูลได้มากขึ้น ผ่านการทำงานกับที่ปรึกษาทั้งหมด 4 แห่ง และมีสถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนาประเทศไทย (TDRI) เป็นผู้ทำวิจัยเพื่อถอดบทเรียนโครงการ

บทความนี้สรุปบทเรียนสำคัญ (Lessons Learned) จากการทำงานร่วมกับตลาดหลักทรัพย์ฯ ที่ปรึกษา และบริษัทจดทะเบียนทั้ง 40 แห่ง ตลอด 2 ปีของโครงการ โดยชี้ให้เห็นว่า การทำรายงานความยั่งยืนที่มีคุณภาพและ “ยั่งยืน” จริง ต้องเป็นกระบวนการ (Journey) ที่ครอบคลุมตั้งแต่การทำความเข้าใจห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) การประเมินประเด็นสำคัญ (Material Topics) ไปจนถึงการสร้างระบบข้อมูลภายในองค์กร

วัตถุประสงค์ของบทความนี้ คือ:

• ฉายภาพ “Reporting Journey” และกระบวนการที่บริษัทต้องรู้
• ชี้ความท้าทาย (Pain Points) สำคัญที่พบจากโครงการ
• แนะนำแนวทาง “ทำให้กระบวนการรายงานความยั่งยืน” ด้วยการออกแบบระบบภายในองค์กร (เช่น Plan-Do-Check-Act)

หวังว่าบทความนี้จะช่วยให้บริษัทจดทะเบียนไทยเห็นว่า การพัฒนารายงานความยั่งยืนคือการสร้างโอกาสเรียนรู้และยกระดับกลยุทธ์ธุรกิจ ไม่ใช่แค่การตอบโจทย์ข้อกำหนดภายนอก

กระบวนการ Reporting Journey ของบริษัทจดทะเบียนไทย

การทำรายงานความยั่งยืนที่มีคุณภาพ ไม่ได้เริ่มจากการ “เขียน” แต่เริ่มจากการเข้าใจธุรกิจของตัวเองอย่างลึกซึ้ง โครงการพัฒนาคุณภาพข้อมูลความยั่งยืนสำหรับบริษัทจดทะเบียนของตลาดหลักทรัพย์ฯ และ TDRI พบว่า การทำรายงานที่ดีต้องเป็น “Journey” ที่ช่วยให้บริษัทรู้จักห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) และประเด็นสำคัญ (Material Topics) ของตนเองอย่างชัดเจน

ในโครงการ ที่ปรึกษาได้แบ่ง “กระบวนการทำงาน” ออกเป็น 6 ขั้นตอนสำคัญ [1] ดังนี้:

1. การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis): เข้าใจธุรกิจว่ามีกิจกรรมหลักอะไร กิจกรรมสนับสนุนอะไร → กิจกรรมใดเป็น Hotspot ด้าน ESG ต้องระบุให้ชัด
2. การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Analysis): ระบุว่าใครคือผู้มีส่วนได้เสียหลัก ความคาดหวังของแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย ช่องทางการสื่อสาร และการตอบสนองความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย
3. การประเมินประเด็นสำคัญ (Materiality Assessment): คัดเลือกและจัดลำดับประเด็นสำคัญด้าน ESG ให้เชื่อมโยงมาตรฐาน (เช่น GRI) และกลยุทธ์ธุรกิจ
4. การกำหนดนโยบายและเป้าหมาย: ตั้ง Commitment ที่ชัดเจน และกำหนดตัวชี้วัด (KPI) เพื่อวัดผล
5. การจัดเก็บและจัดการข้อมูล: พัฒนาระบบข้อมูลที่เชื่อมโยงหลายฝ่าย ข้อมูลถูกต้อง ใช้ได้จริง
6. การจัดทำรายงานความยั่งยืน: นำข้อมูลมาสื่อสารอย่างเป็นระบบ แสดงให้เห็นการบริหาร ESG ที่เชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กร

 ความท้าทายสำคัญที่พบในโครงการ: 
จากการทำงานร่วมกับบริษัทจดทะเบียนหลายแห่ง พบว่าในแต่ละขั้นตอนมีความท้าทายดังนี้

ความสำคัญของการวิเคราะห์บริบทธุรกิจ (Contextualizing value chain และ stakeholders)

ทุกบริษัทมีห่วงโซ่คุณค่าและผู้มีส่วนได้เสียไม่เหมือนกัน ดังนั้นกระบวนการนี้ต้องวิเคราะห์ให้ตรงบริบทธุรกิจตัวเอง โดยหนึ่งในข้อค้นพบสำคัญจากโครงการคือ “สูตรสำเร็จเดียวไม่สามารถใช้ได้กับทุกธุรกิจ” การทำรายงานความยั่งยืนที่ดีจึงต้องเริ่มจากการ Contextualize หรือการวิเคราะห์ให้สอดคล้องกับบริบทของธุรกิจตนเองจริง ๆ โดยเฉพาะสองส่วนสำคัญคือ ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) และผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders)

หากองค์กรไม่เข้าใจห่วงโซ่คุณค่าอย่างละเอียด ไม่แจกแจงกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน ก็จะไม่เห็น Hotspot ที่ซ่อนอยู่ ซึ่งเป็นแหล่งความเสี่ยงหรือโอกาสด้าน ESG ที่สำคัญ เช่น บริษัทในธุรกิจบริการมักละเลยกิจกรรมสนับสนุนอย่าง HR หรือ Procurement ซึ่งอาจเป็นจุดที่เกิดประเด็นแรงงานหรือการจัดซื้อจัดจ้างที่ไม่ยั่งยืน

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าอย่างไม่ลึกพอ ยังส่งผลต่อการระบุผู้มีส่วนได้เสียไม่ครบถ้วนหรือไม่แม่นยำ ทำให้ขาดข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ช่องทางการสื่อสาร และแนวทางการตอบสนองที่เหมาะสม เมื่อการวิเคราะห์จุดตั้งต้นคลาดเคลื่อน การประเมินประเด็นสำคัญ (Material Topics) ก็จะคลาดเคลื่อนตาม ส่งผลให้ “ประเด็นสำคัญ” ที่องค์กรเลือกมาเปิดเผยไม่ตรงกับผลกระทบจริงหรือตรงกับสิ่งที่ผู้มีส่วนได้เสียต้องการรู้

อีก Pain Point ที่พบคือ รายงานความยั่งยืนของหลายบริษัท ไม่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจ เพราะขาดการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าและผู้มีส่วนได้เสียแบบ Contextualized ทำให้ข้อมูล ESG กลายเป็น “เอกสารแยกส่วน” ไม่สามารถใช้เป็นข้อมูลเชิงกลยุทธ์ได้

 คำแนะนำสำคัญจากโครงการคือ: 

• ต้องวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าและผู้มีส่วนได้เสียให้ลึกและเฉพาะเจาะจงกับอุตสาหกรรมของตน
• ใช้คู่มือรายอุตสาหกรรม (เช่น เอกสารแนะนำตัวชี้วัดด้านความยั่งยืน (ESG Metrics) ตามกลุ่มอุตสาหกรรมของตลาดหลักทรัพย์ฯ) เพื่อช่วยระบุประเด็นและกิจกรรมสำคัญ
• เลือกผู้ประสานงานที่เข้าใจบริบทธุรกิจ และสามารถสื่อสารข้ามฝ่ายได้ดี
• ตั้งคณะทำงานที่มีสมาชิกจากหลายฝ่าย โดยพิจารณา Maturity Level ขององค์กรเพื่อเลือกคนที่เหมาะสม

ทำอย่างไรให้ “กระบวนการจัดทำรายงาน” ยั่งยืน (Plan–Do–Check–Act)
“ไม่ใช่แค่โครงการจบแล้วจบเลย – แต่ต้องสร้างระบบในองค์กร”

หนึ่งในข้อค้นพบสำคัญจากโครงการคือ หลายบริษัทอาจทำรายงานความยั่งยืนได้สำเร็จในปีที่ได้รับการสนับสนุนจากที่ปรึกษา แต่พอปีถัดไปกลับ “เริ่มใหม่หมด” เพราะไม่มีระบบภายในรองรับ การทำรายงานความยั่งยืนที่แท้จริงจึงต้องออกแบบให้ยั่งยืน ทำซ้ำได้ และพัฒนาได้เองต่อเนื่อง

โครงการแนะนำการใช้วงจร Plan–Do–Check–Act (PDCA) เพื่อสร้างกระบวนการรายงานที่เป็น “ระบบการเรียนรู้ในองค์กร” ไม่ใช่แค่เอกสารที่เสร็จปีละครั้ง

Success Factors ที่โครงการพบ:

• การสนับสนุนจากผู้บริหารในการดำเนินงานด้านความยั่งยืน: การขยายบทบาทของผู้บริหารให้เป็นผู้นำในเชิงนโยบายความยั่งยืนองค์กร นอกจากจะให้การสนับสนุนและเข้าร่วมกิจกรรมของโครงการอย่างสม่ำเสมอแล้ว ผู้บริหารควรกำหนดทิศทางและแนะแนวทางการดำเนินงานด้านความยั่งยืนด้วย
• การคัดเลือกผู้ประสานงานด้านความยั่งยืนองค์กร: ผู้ประสานงานด้านความยั่งยืนควรเป็น “Change Agent” ที่สามารถสร้างความร่วมมือและขับเคลื่อนงานได้จริง โดยควรเข้าใจวัตถุประสงค์โครงการ สื่อสารได้ดีกับทั้งที่ปรึกษาและผู้มีส่วนได้เสียภายใน รวมถึงมีผู้บริหารสนับสนุนอย่างเต็มที่ การเลือกผู้ประสานงานควรพิจารณา 2 ปัจจัยหลัก คือ (1) บริบทธุรกิจ และ (2) ประสบการณ์ในการทำรายงานความยั่งยืน ซึ่งจะช่วยให้งานราบรื่นและมีประสิทธิภาพ
  
• การเลือกสมาชิกเข้ามาในคณะทำงานด้านความยั่งยืนขององค์กร: คณะทำงานควรเป็นกลไกสร้างความรู้ความเข้าใจเรื่อง ESG ให้ฝังอยู่ในงานประจำ แทนที่จะเป็นงานแยกส่วน คณะทำงานควรประกอบด้วยพนักงานจากหลายฝ่ายทั้งกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน โดยควรพิจารณาความพร้อมขององค์กรด้วย บริษัทขนาดกลางหรือเล็กอาจเลือกทั้งหัวหน้าและพนักงานปฏิบัติการเพื่อให้พนักงานหน้างานสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ได้ทันที
• การสื่อสารภายในเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร: การสื่อสารต้องครอบคลุมทุกระดับตั้งแต่ผู้บริหารจนถึงพนักงานปฏิบัติการ เพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจว่าความยั่งยืนคือส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ ไม่ใช่ภาระของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง โดยหลายบริษัทเริ่มวางระบบให้พนักงานแต่ละฝ่ายบันทึกข้อมูล ESG เป็นประจำ สร้างความต่อเนื่องแม้เปลี่ยนคน รวมถึงมีการพัฒนาเนื้อหา ESG ในหลักสูตร HR และใช้ Intranet สื่อสารอย่างต่อเนื่อง ป้องกันปัญหาที่มักเจอคือการขอข้อมูลยากเพราะพนักงานไม่รู้ว่าต้องร่วมมือ
• การสร้างระบบ Internal Review: ออกแบบกระบวนการทบทวนข้อมูลร่วมกัน (Collective Action) แทนการส่งไฟล์แยกฝ่ายโดยไม่มีการตรวจสอบ เพื่อให้ข้อมูลเชื่อมโยงกันและสะท้อนกลยุทธ์ ESG ขององค์กร
• การเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง: องค์กรควรวางระบบที่ทำให้ทำได้ทุกปีอย่างยั่งยืน เรียนรู้จากรอบที่ผ่านมา นำมาปรับวิธีทำงาน ตั้ง KPI/Targets ชัดเจน และใช้วงจร Plan–Do–Check–Act เพื่อพัฒนากระบวนการและระบบข้อมูลต่อเนื่อง

บทสรุป

การรายงานความยั่งยืนคือกระบวนการเรียนรู้ ไม่ใช่แค่การทำตามเช็กลิสต์ - บทเรียนสำคัญจากโครงการพัฒนาคุณภาพข้อมูลความยั่งยืนสำหรับบริษัทจดทะเบียน คือ การจัดทำรายงานความยั่งยืนที่ดีและยั่งยืนจริง ๆ ไม่สามารถทำได้ด้วยการใช้ “สูตรสำเร็จเดียว” หรือแค่การว่าจ้างที่ปรึกษาให้มาช่วยในปีเดียว แต่ต้องเกิดจากการสร้างกระบวนการภายในองค์กรที่เป็นระบบ มีส่วนร่วม และพัฒนาได้ต่อเนื่อง

หลายบริษัทที่ประสบความสำเร็จในโครงการ แสดงให้เห็นว่า การทำงานแบบ “Plan–Do–Check–Act” เป็นหัวใจสำคัญที่ทำให้รายงานไม่ใช่แค่เอกสารปีละครั้ง แต่กลายเป็นเครื่องมือบริหารธุรกิจที่ช่วยให้องค์กรเข้าใจห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) และผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ของตนเองอย่างแท้จริง สามารถเลือกและจัดลำดับประเด็นสำคัญ (Material Topics) ได้อย่างเฉพาะเจาะจงและเชื่อมโยงกลยุทธ์ธุรกิจ

การเลือกผู้ประสานงานที่เข้าใจบริบทธุรกิจ การตั้งคณะทำงานที่มีพนักงานจากหลายฝ่าย การสื่อสารภายในองค์กรให้ ESG กลายเป็น “DNA” และการออกแบบระบบ Internal Review ที่ทำให้ข้อมูลสอดคล้องกัน คือ Success Factors ที่ทำให้การจัดทำรายงานเป็นกระบวนการที่ “ยั่งยืน” ได้

นอกจากนี้ โครงการยังสะท้อนว่า บริษัทควร Contextualize ทุกขั้นตอน ไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าและผู้มีส่วนได้เสีย การกำหนดเป้าหมายและ KPI หรือแม้แต่การออกแบบวิธีสื่อสารในรายงาน เพื่อให้ตอบโจทย์ผู้มีส่วนได้เสีย และสร้างผลกระทบเชิงบวกที่แท้จริง

สุดท้าย การทำรายงานความยั่งยืนที่ดี จึงไม่ใช่แค่การทำตามข้อกำหนด แต่คือโอกาสในการเรียนรู้และยกระดับกลยุทธ์ของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างคุณค่าร่วมให้กับทั้งองค์กร ผู้มีส่วนได้เสีย และสังคมในระยะยาว

[1] สอดคล้องกับแนวทางการบริหารจัดการความยั่งยืนองค์กร 5 ขั้นตอนของตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้แก่ (1) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าและผู้มีส่วนได้เสีย (2) การระบุประเด็นสำคัญ (Material Topics) (3) การกำหนดนโยบายและเป้าหมาย (4) การวางระบบจัดเก็บและจัดการข้อมูล และ (5) การสื่อสารและจัดทำรายงานความยั่งยืน โดยเน้นให้บริษัทปรับใช้ตามบริบทของตนเอง และสามารถใช้เอกสารแนะนำตัวชี้วัดด้านความยั่งยืน (ESG Metrics) ตามกลุ่มอุตสาหกรรมของตลาดหลักทรัพย์ฯ ช่วยวิเคราะห์จุดสำคัญได้

ที่มา: https://setsustainability.com/page/sustainability-management-process

หมายเหตุ: ถอดบทเรียนจากโครงการพัฒนาคุณภาพข้อมูลความยั่งยืนสำหรับบริษัทจดทะเบียน (สนับสนุนโดย CMDF)