CG Today: ขัดแย้งหรือร่วมมือ: กรรมการบริษัทจดทะเบียนทำงานผสานพลังกันหรือไม่

          นอกจากนี้กรรมการที่มีบทบาทอยู่ในคณะกรรมการชุดย่อย (Sub-committee) ซึ่งถึงแม้แต่ละคนมักจะมีประสบการณ์ตรงกับภารกิจของคณะกรรมการชุดย่อยนั้น ๆ แต่การที่ต้องมาทำงานร่วมกับกรรมการท่านอื่นที่มาจากภูมิหลังและพื้นฐานที่แตกต่างกันนั้น จำต้องมีการปรับตัวเพื่อการผสานพลัง (Synergy) ให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งอาจจะไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่ายนัก คณะกรรมการชุดย่อยดังกล่าวได้แก่ คณะกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee) คณะกรรมการบรรษัทภิบาล (Corporate Governance Committee) คณะกรรมการสรรหาและกำหนดค่าตอบแทน (Nomination and Remuneration Committee) คณะกรรมการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Committee) คณะกรรมการกำกับความเสี่ยง (Risk Oversight Committee) เป็นต้น

          ในความเป็นจริง กรรมการแต่ละคนอาจจะมีคำถามในใจอยู่เช่นกันถึงการทำงานที่อาจจะไม่ผสานพลังระหว่างกรรมการเท่าที่ควร เช่น ผลของการตัดสินใจเหมาะสมไหม, กรรมการยอมรับการตัดสินใจแตกต่างกันไปหรือไม่, กรรมการบางคนอาจจะรู้สึกถูกจำกัดการแสดงออกหรือไม่ เป็นต้น ด้วยเหตุนี้การพิจารณาว่ากรรมการผสานพลังกันได้ดีหรือไม่เป็นเรื่องต้องสมควรพิจารณาอย่างยิ่ง แต่ประเด็นสำคัญที่ต้องพิจารณาด้วยเช่นกัน คือจะมีวิธีการอย่างไรที่จะวัดแบบเชิงปริมาณ (Quantitative) อย่างถูกต้องตามหลักวิชาการสมัยใหม่ (Modern Science) มิใช่เป็นการสอบถามความเห็นเชิงคุณภาพแบบทั่วไป (Qualitative)

        ในประเด็นที่เกี่ยวข้องนี้ ผลงานวิจัยของ Dr. J. Clayton Lafferty และ Dr. Robert A. Cooke ได้ระบุอย่างชัดเจนถึงลักษณะของพฤติกรรมในการทำงานร่วมกันของมนุษย์ที่สามารถจำแนกออกเป็นกลุ่มใหญ่ได้สามลักษณะคือ Constructive Styles, Passive Styles และ Aggressive Styles

          Constructive Styles (เหตุผลนำ รับฟังทั่ว): คณะกรรมการที่มีลักษณะการทำงานแบบ Constructive จะมีการตัดสินใจแบบฉันทามติ, ผลการตัดสินใจมักจะมีคุณภาพ, มีความเพลิดเพลินและพึงพอใจในการทำงานร่วมกันสูง และ กรรมการเห็นว่ากระบวนการของคณะกรรมการเป็นวิธีเพิ่มประสิทธิภาพ

          Passive Styles (ตามใจชน ไม่คิดฝืน): คณะกรรมการที่มีลักษณะการทำงานแบบ Passive อาจจะมีความเห็นว่า ผลของการตัดสินใจ (ที่ลงมติไปแล้ว) อาจจะไม่เหมาะสม, คณะกรรมการขาดความคิดสร้างสรรค์และการริเริ่มใหม่ ๆ, กรรมการมีความพึงพอใจต่ำต่อทางเลือก (ก่อนลงมติ)

          Aggressive Styles (ใครใหญ่นำ ดำเนินไป): กรรมการในคณะกรรมการที่มีลักษณะการทำงานแบบ Aggressive มักจะมีความเห็นว่า กรรมการบางคนอาจจะอาศัยกลุ่มเป็นเครื่องมือในการบรรลุวาระส่วนตัว, คุณภาพของทางเลือก (ก่อนลงมติ) ไม่ดีนักเนื่องจากถูกจำกัดโดยกรรมการที่บทบาทควบคุมกลุ่ม, การทำงานของกรรมการมักมีความตึงเครียด, กรรมการแต่ละคนยอมรับการตัดสินใจแตกต่างกันและมีแนวโน้มสูงที่จะไม่มุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามที่ตกลงกัน

          จะเห็นได้ว่าแนวทางแบบ Constructive Styles เป็นแนวทางของพฤติกรรมที่ควรจะเป็นแนวทางที่ส่งเสริมให้การทำงานมีการผสานพลังและได้ผลงานของคณะกรรมการอย่างสูง ในขณะที่ Passive Styles และ Aggressive Styles เป็นลักษณะที่ไม่ควรให้เกิดขึ้นในหมู่กรรมการ

          อย่างไรก็ตามในการที่จะวัดว่าคณะกรรมการมีแนวประพฤติปฏิบัติอย่างไรในการทำงานร่วมกัน มีการประสานพลังงานอย่างจริงจังหรือไม่ จะต้องใช้เครื่องมือที่เหมาะสมและจากงานวิจัยที่ได้รับการยอมรับในระดับนานาชาติ เป็นการวัดได้ในเชิงปริมาณ (Quantitative) โดยใช้หลักการทางเหตุและผลมิใช่พิจารณาตามอารมณ์ความรู้สึก (Subjective) ว่าคณะกรรมการทำงานขัดแย้งหรือร่วมมือกันได้ดีเพียงใด

          นอกจากนี้ Dr. J. Clayton Lafferty และ Dr. Robert A. Cooke ยังได้ศึกษาต่อเนื่องกับกลุ่มองค์กรที่ทำงานผสานพลังกันอย่างดีมากโดยมีคะแนน (Percentile score) ด้าน Constructive Styles สูง โดยเมื่อนำมาเปรียบเทียบกับกลุ่มองค์กรที่มีคะแนน Constructive Styles น้อย ความแตกต่างของคะแนนของสองกลุ่มนี้ (ซึ่งก็คือประสิทธิภาพของการผสานพลังที่แตกต่าง) จะเห็นได้อย่างชัดเจนในประเด็นต่าง ๆ ต่อไปนี้

• การมุ่งมั่นทำตามที่ตกลง (Group Commitment) เพิ่มขึ้น +48%
• การรับรู้ถึงการผสานพลัง (Perceived Synergy) เพิ่มขึ้น +62%
• คุณภาพของทางเลือก (Quality of Solution) เพิ่มขึ้น +69%
• ประสิทธิภาพของการทำงานกลุ่ม (Team Effectiveness) เพิ่มขึ้น +96%
• การร่วมออกแสดงความคิดเห็น (Group Consensus) เพิ่มขึ้น +97%
• การใช้เวลา (Time Wasted) ลดลง -60%

          โดยสรุป การทำงานของคณะกรรมการควรที่จะถูกประเมินโดยใช้วิธีการและเครื่องมือที่ผ่านงานวิจัยอย่างเหมาะสมถูกต้องตามมาตรฐานนานาชาติเพื่อที่จะนำมาเป็นเกณฑ์วัดการทำงานของกรรมการในเรื่องการผสานพลัง (Synergy) และพัฒนาคณะกรรมการต่อไปในอนาคต