วิกฤตพลังงาน: จากความเสี่ยงในห่วงโซ่คุณค่าสู่โอกาสในการออกแบบความได้เปรียบทางธุรกิจ

โดย อกนิษฐ์ สมิตะพินทุ Adv.Cert.PSCM(ITC)
นายกสมาคมบริหารงานจัดซื้อและซัพพลายเชนแห่งประเทศไทย และสมาชิก SET ESG Experts Pool  

วิกฤตพลังงานในวันนี้ อาจไม่ใช่เพียงเรื่องของราคาสินค้าและบริการที่แพงขึ้นแต่ประเด็นที่น่ากังวลยังอยู่ที่ความไม่แน่นอนที่เกินจะคาดการณ์ได้

ความขัดแย้งในตะวันออกกลางที่เกิดขึ้น เป็นหนึ่งในตัวเร่งสำคัญที่ทำให้ภาคธุรกิจต้องกลับมาทบทวนอีกครั้งว่า สิ่งที่กำลังเผชิญอยู่ เป็นเพียงเหตุการณ์ชั่วคราว หรือคือ “บริบทใหม่” ของการแข่งขันกันแน่

หลายองค์กรเริ่มตระหนักว่าการวางแผนธุรกิจทำได้ยากขึ้น เพราะปัญหาในปัจจุบันไม่ใช่การไม่มีวัตถุดิบ แต่คือการไม่สามารถนำวัตถุดิบที่มีมาใช้ได้ในเวลาที่ต้องการ เนื่องจากการคาดการณ์ราคาและระยะเวลาการส่งมอบที่ผันผวนมาก

ในความเป็นจริง วิกฤตพลังงานไม่ส่งผลต่อแค่ราคาน้ำมัน แต่กระทบห่วงโซ่คุณค่าของสินค้าแทบทุกชนิด ตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบ กระบวนการผลิต ไปจนถึงการขนส่ง ดังนั้นเมื่อเกิดวิกฤตพลังงาน แรงกระทบจะค่อย ๆ ไหลผ่านทั้งระบบ จากผู้ผลิตไปสู่ผู้แปรรูป ไปยังเจ้าของแบรนด์สินค้า และสุดท้ายไปจบที่ผู้บริโภค จนเมื่อผู้บริโภคเริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภค ความผันผวนจะสะท้อนกลับมาที่ต้นทางอีกครั้ง

นี่คือจุดที่ความไม่แน่นอนดังกล่าวไม่ได้กระทบแค่ฝั่งอุปสงค์ (Supply) อย่างเดียวแต่ยังกระทบฝั่งอุปทาน (Demand) ด้วย

ที่ผ่านมา องค์กรมักนิยามสถานการณ์ในลักษณะนี้ว่าเป็น Supply Disruption และเลือกแก้ปัญหาด้วยวิธีที่คุ้นเคย ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มปริมาณสินค้าคงคลัง การกระจายแหล่งจัดซื้อ หรือการสำรองวัตถุดิบให้มากขึ้น เพื่อควบคุมต้นทุนและรักษาระดับการให้บริการลูกค้าหรือผู้บริโภคปลายทาง

แต่คำถามสำคัญคือ หากความผันผวนนี้ไม่ใช่เหตุการณ์ชั่วคราวแต่กลายเป็นความปกติใหม่ วิธีการแก้ปัญหาแบบเดิมยังเพียงพอหรือไม่ เพราะสิ่งที่องค์กรกำลังเผชิญอาจไม่ใช่แค่การที่ต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่คือการที่เงินทุนจมอยู่ในระบบโดยไม่รู้ตัว

ตัวอย่างเช่น ระยะเวลาการส่งมอบที่ยาวขึ้นจากความผันผวนดังกล่าว อาจหมายถึงเงินที่จมไปกับสต๊อกสินค้า การเพิ่มระดับ Safety Stock เพื่อตอบสนองต่อความไม่แน่นอน อาจหมายถึงความคล่องตัวที่ลดลง และการมี Supplier มากรายเพื่อลดความเสี่ยงจากความผันผวน อาจหมายถึงความซับซ้อนในการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่เพิ่มขึ้น

การดำเนินงานที่ดูเหมือนเป็นการป้องกันความเสี่ยงในระยะสั้น อาจกำลังกลายเป็นความเปราะบางเชิงโครงสร้างในระยะยาวได้

จึงไม่แปลกที่คำถามของผู้นำองค์กรชั้นนำ เริ่มเปลี่ยนจาก “เราจะควบคุมต้นทุนอย่างไร?” เป็น “เราจะออกแบบระบบให้รับมือกับความไม่แน่นอนได้อย่างไร?” เพราะนี่ไม่ใช่เพียง Supply Disruption อีกต่อไป แต่คือ System Disruption

ในสภาวะเช่นนี้ ที่การแก้ปัญหาหรือสมมติฐานเดิมอาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป องค์กรจึงไม่ได้ต้องการแค่คนที่บริหารต้นทุนเป็น แต่ต้องการคนที่ เข้าใจระบบ และมองเห็นความเชื่อมโยงของผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นล่วงหน้าได้ บทบาทของฝ่ายจัดซื้อจึงกำลังเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ เพราะสัญญาณของความเปลี่ยนแปลง มักเกิดขึ้นก่อนที่ฝั่ง Supply ไม่ว่าจะเป็นระยะเวลาการส่งมอบที่เริ่มผิดปกติ การขาดแคลนของวัตถุดิบ หรือเงื่อนไขการค้าที่เปลี่ยนไปจากที่เคยตกลงกัน

โจทย์สำคัญจึงไม่ใช่ การต่อรองราคาเพื่อลดต้นทุน หรือการสต๊อกวัตถุดิบให้ได้มากที่สุดแต่คือการมองเห็นสัญญาณก่อนและ สามารถเชื่อมโยงผลกระทบได้ไกลพอ เพราะเมื่อความแน่นอนเป็นสิ่งที่หาได้ยาก ความได้เปรียบทางธุรกิจจะอยู่ที่การตัดสินใจที่ทันการณ์บนข้อมูลที่แม่นยำ ดังนั้นการจัดหา (Procurement) ที่จะช่วยสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจในวันนี้ ไม่ใช่การซื้อได้ถูกที่สุด แต่คือการช่วยให้ผู้บริหาร ตัดสินใจได้ทันการณ์ท่ามกลางความไม่แน่นอน

องค์กรที่เริ่มปรับตัวได้ มักเริ่มจากการตั้งคำถามให้ถูกจุด... โดยพิจารณาว่าว่าวัตถุดิบใดที่มีความสำคัญกับการอยู่รอดของธุรกิจ ความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานแฝงอยู่ที่จุดใด และหากวัตถุดิบจะหายไป 20–30% เราจะเลือกแก้ปัญหาตรงไหนก่อน

การตั้งคำถามเหล่านี้จะช่วยทำให้ธุรกิจมีกรอบในการตัดสินใจชัดขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

องค์กรที่ยืนอยู่ได้ในภาวะวิกฤต ไม่ใช่องค์กรที่ตอบสนองได้เร็วที่สุดเสมอไป แต่คือองค์กรที่มองเห็นและออกแบบทางเลือกไว้ล่วงหน้าได้มากที่สุด โดยในหลายกรณี “นักจัดซื้อ” มีบทบาทสำคัญในการช่วยให้องค์กรมองเห็นทางเลือกเหล่านั้น เพราะเห็นข้อมูลความเคลื่อนไหวของตลาด ดังนั้นนักจัดซื้อจึงยกระดับความสามารถในการเชื่อมข้อมูลที่มีให้นำไปสู่ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ทางเลือกเพื่อลดความเสี่ยงระยะสั้น - การปรับแนวทางการทำสัญญา

เพื่อให้ผ่านวิกฤตนี้ไป ทางเลือกในระยะสั้นของนักจัดซื้อ ไม่ใช่แค่การต่อราคา แต่ต้องปรับกลยุทธ์การทำสัญญา (Contract Redesign) และบริหารความเสี่ยงด้านพลังงานอย่างเป็นระบบ โดยเริ่มจากกิจกรรมที่ได้รับผลกระทบสูงก่อน เช่น การขนส่ง เพราะหากคู่ค้าใช้น้ำมันดีเซลเป็นต้นทุนหลัก ต้นทุนที่เขาแบกรับในวันนี้ ย่อมไม่ใช่ต้นทุนเดียวกับวันที่เขาเสนอราคามา

ถ้าเรายังใช้วิธีการล็อกราคาแล้วต่อรองใหม่เป็นรายครั้ง จะทำให้ทั้งสองฝ่ายเสียเวลา และไม่เกิดการบริหารความเสี่ยงได้จริง นักจัดซื้อจึงต้องขยับจากการตกลงราคาเป็นรายครั้ง ไปสู่การออกแบบสูตรราคา แม้ว่าในประเทศไทยยังไม่มี Energy Index สำหรับค่าขนส่งที่เป็นมาตรฐานกลาง แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงคือทุกองค์กรกำลังสร้าง Energy Index ของตัวเอง เพื่อใช้กับคู่ค้าหลาย ๆ รายในคราวเดียว เพื่อให้ การปรับราคาเป็นระบบที่ยุติธรรม โปร่งใส และคาดการณ์ได้สำหรับทั้งสองฝ่าย

โดยในทางปฏิบัติ การเริ่มต้นจาก Base Price แล้วร่วมกันกำหนด Adjustment Formula เช่น การเปลี่ยนแปลงทุก 1 บาทของราคาน้ำมัน จะมีการปรับค่าขนส่ง โดยจะมีการกำหนดจุดเริ่มต้นการปรับราคา หรือ Trigger Point ที่ชัดเจน และสรุปข้อมูลพร้อมชำระราคากันเป็นรายเดือนผ่าน dashboard การดำเนินการเช่นนี้จะช่วยลดความขัดแย้ง และช่วยยกระดับการทำงานร่วมกันในห่วงโซ่คุณค่าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้ดีขึ้น ซึ่งจะนำมาสู่การลดต้นทุนเช่นกัน

เมื่อหันมาเน้นที่การทำงานร่วมกันและการเพิ่มประสิทธิภาพ เราจะเริ่มขยับไปตั้งคำถามใหม่ ๆ เช่น รถขนส่งมีการบรรทุกสินค้าเต็มพิกัดหรือยัง  มีเที่ยวเปล่ามากแค่ไหน (Backhaul) เส้นทางที่ใช้เดินรถมีประสิทธิภาพสูงสุดหรือยัง รอบการขนส่งควรถูกออกแบบใหม่หรือไม่ บางองค์กรมีการร่วมลงทุนในรถ EV เพื่อขนส่งสินค้า ซึ่งการลงทุนในลักษณะนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย ถ้าการจัดซื้อยังเน้นการทำสัญญาและต่อรองราคาระยะสั้นเพียงอย่างเดียว

ดังนั้นสิ่งที่มีค่ามากที่สุดจากการเจรจาท่ามกลางสถานการณ์ที่ยากลำบากในช่วงนี้อาจไม่ใช่ตัวเลขทางการเงินในสัญญาเพียงอย่างเดียว แต่คือทัศนคติและวิธีการรับมือของของคู่ค้า เพราะเราจะเริ่มแยกออกว่า คู่ค้ารายไหนพยายามช่วยแบกรับ สร้างความโปร่งใส หรือรายไหนพยายามผลักภาระ และปิดบังข้อมูลเพื่อประโยชน์ของตัวเองอย่างเดียว

ในช่วงเวลาวิกฤตนี้ สิ่งที่นักจัดซื้อควรทำ คือ การสังเกตและจดบันทึกสถานการณ์และความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดเพราะข้อมูลเหล่านี้ จะกลายเป็นข้อมูลสำคัญในการคัดเลือกและจัดกลุ่มคู่ค้าสำหรับการทำงานร่วมกันในอนาคต

การใช้วิกฤตให้เป็นเครื่องมือคัดเลือกคู่ค้าในลักษณะนี้ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบระบบใหม่เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับความไม่แน่นอนและวิกฤตในอนาคต

ทางเลือกเพื่อลดความเสี่ยงระยะกลาง - การวางระบบวัดผลเชิงลึก

การบริหารจัดการความเสี่ยงในระยะกลาง มีหัวใจสำคัญอยู่ที่การวางระบบวัดผลที่มีความละเอียดมากขึ้นเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความเสียหายซ้ำเดิม โดยควรมองตัวชี้วัดที่ลึกขึ้น เช่น ปริมาณการใช้พลังงานต่อหน่วยการผลิต) สัดส่วนพลังงานสะอาด หรือการปล่อยก๊าซเรือนกระจกของกิจกรรมในห่วงโซ่อุปทาน เป็นต้น นอกจากนี้ยังควรตั้งเป้าหมายให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กรในการลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นในอนาคตด้วย เช่น การตั้งเป้าลดปริมาณการใช้พลังงานต่อหน่วยการผลิต หรือการกำหนดเป้าหมายการลดการปลดปล่อยคาร์บอนของคู่ค้าให้สอดคล้องตามเป้าหมายองค์กรเพื่อบรรลุเป้าการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกของกิจกรรมในห่วงโซ่อุปทาน

นอกจากนี้ตัวชี้วัดที่สะท้อนความน่าเชื่อถือของกิจการ ก็ยังสำคัญ เช่น on-time delivery ที่ควรอยู่ในระดับ 95% ขึ้นไป หรือความผันผวนของระยะเวลาการส่งมอบที่ต้องลดลง ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่ได้มีไว้เพื่อรายงานแต่มีไว้เพื่อขับเคลื่อนการดำเนินงานให้ดีขึ้น คู่ค้าที่มีนโยบายที่สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรและผลการดำเนินงานที่ดี ควรถูกดึงเข้ามาเป็นพันธมิตรระยะยาว คู่ค้าที่ยังต้องพัฒนา อาจกำหนดมีแผนพัฒนาที่ชัดเจน และนี่คือจุดที่บทบาทนักจัดซื้อเปลี่ยนจากเพียงแค่ ผู้คนประเมินคู่ค้าไปเป็นผู้พัฒนาคู่ค้าด้วย

ทางเลือกเพื่อลดความเสี่ยงระยะยาว - การสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจ

สำหรับการวางรากฐานในระยะยาว องค์กรต้องออกแบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานให้ รองรับความไม่แน่นอนตั้งแต่ต้น การเรียนรู้จากแนวปฏิบัติที่ดีของบริษัทชั้นนำและมาตรฐานสากล จะช่วยให้นักจัดซื้อค่อย ๆ ปรับระบบนิเวศของตัวเองและออกแบบตัวชี้วัด ที่ไม่ใช่แค่ขององค์กรตัวเอง แต่เชื่อมไปถึงตัวชี้วัด ของคู่ค้าด้วย เพื่อให้เกิดเป้าหมายและการดำเนินงานร่วมกัน

วิกฤตที่เกิดขึ้นครั้งนี้เป็นตัวกระตุ้นที่ทำให้มุมมองและทัศนคติของนักจัดซื้อเปลี่ยนแปลงไปอย่างชัดเจน จากที่เน้นการต่อรองราคาไปสู่การเข้าใจโครงสร้างต้นทุนและความเสี่ยงทั้งระบบ จากการใช้อำนาจต่อรองไปสู่การสร้างความร่วมมือ และจากการมองการดำเนินงานกับคู่ค้า เป็นราย ๆ ไปสู่การมองการบริหารจัดการห่วงโซ่คุณค่าแบบเป็นทั้ง ecosystem

หัวใจของงานจัดซื้อในวันนี้ คือการสร้างระบบที่ทำให้ห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดมีความมั่นคงและอยู่รอดได้จริง ซึ่งเป็นปัจจัยหลักที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาว อย่างไรก็ตาม โจทย์ที่ต้องเผชิญต่อจากนี้มีความซับซ้อนขึ้น เพราะเมื่อโลกเปลี่ยนทิศทาง การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพคือการปรับตำแหน่งธุรกิจให้มีความยืดหยุ่นและเท่าทันต่อสถานการณ์เศรษฐกิจและการเมืองทั่วโลก เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจในระยะยาว