สรุปสาระสำคัญกิจกรรม “Sustainability in Global Uncertainty: มองวิกฤติพลังงานและภูมิรัฐศาสตร์สู่แนวทางความยั่งยืนและโอกาสใหม่ขององค์กร”

เอกสารฉบับนี้จัดทำขึ้นเพื่อสรุปสาระสำคัญจากกิจกรรม Capacity Building (26 พ.ค. 69) ของสมาชิก SET ESG Experts Pool ภายใต้หัวข้อ “Sustainability in Global Uncertainty” โดยนำเสนอภาพรวมของความไม่แน่นอนที่ภาคธุรกิจไทยกำลังเผชิญ ทั้งด้านภูมิรัฐศาสตร์ พลังงาน สภาพภูมิอากาศ เทคโนโลยี กฎเกณฑ์ด้านความยั่งยืน และแรงกดดันจากการแข่งขันในตลาดโลก 

เนื้อหาจากการบรรยาย เสวนา และกิจกรรมระดมความเห็น สะท้อนในทิศทางเดียวกันว่า ความไม่แน่นอนเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องอยู่ไกลจากการดำเนินธุรกิจอีกต่อไป หากแต่ส่งผลต่อการตัดสินใจในหลายระดับ ตั้งแต่ต้นทุน การจัดหาวัตถุดิบ ห่วงโซ่อุปทาน การเข้าถึงตลาด การดึงดูดการลงทุน ไปจนถึงความเข้มแข็งของคู่ค้าและผู้ประกอบการรายเล็กในระบบนิเวศธุรกิจ 

ภาพรวมจากกิจกรรมนี้ชี้ให้เห็นว่า ความยั่งยืนควรถูกมองในฐานะวิธีคิดทางธุรกิจ มากกว่าภาระด้านการรายงานหรือการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ เพราะในโลกที่มีความไม่แน่นอนทวีความซับซ้อนขึ้น ความยั่งยืนคือเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรเข้าใจความเสี่ยง เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน สร้างความยืดหยุ่น และรักษาความสามารถในการแข่งขันได้ในระยะยาว 

ตลาดหลักทรัพย์ฯ ขอขอบคุณสมาชิก SET ESG Experts Pool - Editorial Team ทั้ง 2 ท่าน ได้แก่ คุณยุวดี เอี่ยมสนธิทรัพย์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท บริง ทู ไลท์ คอนซัลติ้ง จำกัด และคุณณิชาภา ถิ่นพังงา ผู้จัดการแผนกบูรณาการความยั่งยืนองค์กร บริษัท การบินกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) ที่ร่วมสรุปสาระสำคัญจากกิจกรรมในครั้งนี้ ทั้งถอดประเด็นการเรียนรู้ มุมมองเชิงปฏิบัติ และข้อเสนอจากกิจกรรมได้อย่างชัดเจน ครบถ้วน และเป็นประโยชน์ต่อสมาชิกและภาคธุรกิจที่เกี่ยวข้อง 

🌿ช่วงที่ 1: ระเบียบโลกใหม่กับโจทย์ความยั่งยืนของธุรกิจไทย
  โดย ดร. อารีพร อัศวินพงศ์พันธ์ นักวิชาการด้านนโยบายพลังงาน สถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนาประเทศไทย (TDRI)

ในบริบทปัจจุบัน ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ไม่ได้กระทบเฉพาะด้านความมั่นคงเท่านั้น แต่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อ “พลังงาน” ดังที่เห็นได้จากความตึงเครียดระหว่างสหรัฐอเมริกากับอิหร่าน สร้างแรงกดดันต่อราคาน้ำมันและก๊าซธรรมชาติความมั่นคงด้านพลังงานทั่วโลกอย่างมีนัยสำคัญ ทั้งนี้ ความมั่นคงด้านพลังงานไม่ได้หมายถึงเพียงการมีน้ำมันหรือก๊าซธรรมชาติอย่างเพียงพอเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการรักษาเสถียรภาพด้านราคา ต้นทุนการผลิต การวางแผนธุรกิจ และความสามารถในการแข่งขันโดยตรง ดังนั้น ในระเบียบโลกใหม่ที่ปัญหาภูมิรัฐศาสตร์เกิดถี่ขึ้น รุนแรงขึ้น และเชื่อมโยงกับตลาดพลังงานโดยตรง องค์กรจึงควรเตรียมรับมือความเสี่ยงด้านพลังงานอย่างเป็นระบบ

1. บริบทโลกและความเสี่ยงด้านพลังงาน

ฉากทัศน์ความเสี่ยงภูมิรัฐศาสตร์และผลกระทบต่อราคาน้ำมันโลก แบ่งออกได้เป็น 4 ระดับ ดังนี้

• ระดับ 1: Quick De-escalation ความขัดแย้งยุติลงภายใน 2 สัปดาห์ และส่งผลกระทบต่อความเสี่ยงเพียงในระยะสั้น
• ระดับ 2: Base Case — Strait Disruption เกิดการปิดช่องแคบฮอร์มุสชั่วคราว ส่งผลให้แรงกดดันด้านเงินเฟ้อเพิ่มขึ้นในระดับปานกลาง
• ระดับ 3: Extended Disruption สถานการณ์ปัจจุบันอยู่ในระดับนี้ กล่าวคือ ช่องแคบยังคงมีปัญหา คลังน้ำมันยังไม่กลับสู่ภาวะปกติ และราคาพลังงานยังทรงตัวในระดับสูงต่อเนื่องอย่างน้อย 6 เดือนถึง 1 ปี แม้ความรุนแรงของสงครามจะลดลง แต่โครงสร้างพื้นฐานด้านพลังงาน รวมถึงคลังน้ำมันและโรงกลั่น ยังคงต้องใช้เวลาในการฟื้นฟู
• ระดับ 4: Worst Case — Regional War แม้ปัจจุบันสถานการณ์ยังไม่รุนแรงถึงระดับนี้ แต่ประเด็นที่ต้องจับตาคือ หากราคาน้ำมันปรับสูงเกิน 100 USD/bbl. และทรงตัวอยู่ในระดับดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง จะส่งผลกระทบอย่างมากต่อเศรษฐกิจไทย ทั้งด้านเงินเฟ้อ ค่าครองชีพของประชาชน ห่วงโซ่อุปทาน และเสถียรภาพทางเศรษฐกิจโดยรวม
  
  

2. ผลกระทบต่อธุรกิจไทยและความสามารถในการแข่งขัน

• ผลกระทบโดยตรงจากต้นทุนพลังงาน: อุตสาหกรรมที่มีสัดส่วนต้นทุนพลังงานสูงกว่ากลุ่มอื่นอย่างชัดเจน ได้แก่ โลหะ ซีเมนต์ และการขนส่ง มีต้นทุนพลังงานเฉลี่ยราว 20–25% ของต้นทุนการผลิตทั้งหมด ถือเป็นสัดส่วนที่สูงมาก อีกทั้งยังเป็นกลุ่มที่ส่งผ่านต้นทุนไปยังผู้บริโภคได้ค่อนข้างจำกัด ดังนั้น เมื่อราคาพลังงานปรับเพิ่มขึ้น ผลกระทบจึงสะท้อนสู่กำไรและผลประกอบการโดยตรง
• ความเปราะบางของประเทศ: แม้ประเทศไทยไม่ได้อยู่ในพื้นที่ความขัดแย้งโดยตรง แต่ยังมีความเปราะบางต่อวิกฤติพลังงานอย่างมาก เนื่องจากต้องพึ่งพาการนำเข้าน้ำมันและก๊าซธรรมชาติในสัดส่วนมาก ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญต่อทั้งต้นทุนการผลิต ค่าไฟฟ้า และขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ เมื่อเกิดวิกฤติในช่องแคบฮอร์มุส ผลกระทบจึงไม่ได้จำกัดอยู่เพียงราคาน้ำมัน แต่ยังครอบคลุมถึงก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) ด้วย ที่ไทยใช้เป็นเชื้องเพลิงสำคัญในการผลิตไฟฟ้า โดยประเทศไทยนำเข้าพลังงานประมาณ 70% ของความต้องการใช้ทั้งหมด และพึ่งพาแหล่งพลังงานจากตะวันออกกลางในสัดส่วนสูง รวมถึงการนำเข้า LNG จากกาตาร์ ดังนั้น หากต้นทุนพลังงานและค่าไฟฟ้าปรับตัวสูงขึ้น ย่อมกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันของประเทศโดยตรง
• ศักยภาพการแข่งขันของไทยเมื่อเทียบกับประเทศในอาเซียน: ประเทศไทยยังมีจุดแข็งด้านเสถียรภาพของระบบไฟฟ้า โดยมีอัตราไฟดับและไฟตกที่ต่ำกว่าประเทศเพื่อนบ้านในหลายประเทศ อย่างไรก็ตาม ข้อกังวลสำคัญ คือ ราคาไฟฟ้าที่สูงกว่าหลายประเทศในภูมิภาค และการเข้าถึงพลังงานสะอาดที่ยังมีข้อจำกัด เนื่องจากตลาดยังไม่เปิดกว้างเพียงพอสำหรับผู้เล่นด้านพลังงานสะอาด เมื่อธุรกิจยุคใหม่ให้ความสำคัญกับทั้งต้นทุนและความยั่งยืน จุดแข็งด้านเสถียรภาพเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ หากนักลงทุนให้ความสำคัญกับพลังงานสะอาด ไทยอาจเสียเปรียบมาเลเซีย ขณะที่นักลงทุนที่เน้นต้นทุนอาจหันไปเลือกเวียดนามหรืออินโดนีเซีย ดังนั้น หากไทยไม่เร่งปรับตัวทั้งโครงสร้างราคาไฟฟ้าและการเข้าถึงพลังงานสะอาด วิกฤติพลังงานย่อมกระทบต่อขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

"พลังงานได้กลายเป็นความเสี่ยงเชิงยุทธศาสตร์ที่คุกคามสถานะของไทยในห่วงโซ่อุปทานโลก (Global Supply Chain) โดยตรง หากไทยไม่สามารถเพิ่มความยืดหยุ่นในการเข้าถึงพลังงานหมุนเวียนได้ ความสามารถในการแข่งขันของประเทศอาจลดลง"

3. กรอบคิดเชิงยุทธศาสตร์ด้านพลังงาน

• สามเหลี่ยมสมดุลพลังงาน: ประกอบด้วย 3 มิติ ได้แก่ ความมั่นคง ความมั่งคั่ง และความยั่งยืน
  • มิติความมั่งคั่ง หมายถึงการมีพลังงานราคาถูก และเป็นระดับราคาที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องในระยะยาว
  • มิติความมั่นคง หมายถึงการมีพลังงานเพียงพอต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจของประเทศ
  • มิติความยั่งยืน หมายถึง สะท้อนทิศทางสำคัญของโลกที่เงินทุนกำลังไหลเข้าสู่โครงสร้างพื้นฐานด้านพลังงานสะอาดที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
• ปัจจัยผลักดันและดึงดูดการลงทุน: ปัจจัยกดดันการลงทุนในยุคนี้ ได้แก่ความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์ที่สูงขึ้น ต้นทุนพลังงานที่ผันผวนและคาดการณ์ได้ยาก รวมถึงข้อจำกัดในการเข้าถึงพลังงานสะอาด ขณะเดียวกัน โอกาสในการดึงดูดการลงทุนสำคัญจะชัดเจนขึ้นใน 3 กลุ่มหลัก ได้แก่
  • กลุ่ม Data Center ที่ต้องการทั้งความมั่นคงด้านไฟฟ้า ราคา และพลังงานสะอาด (โดยเฉพาะบริษัทจากประเทศตะวันตก)
  • กลุ่ม AI ที่มีความต้องการใช้ไฟฟ้าสูงมาก
  • กลุ่ม EV Ecosystem ที่ทำให้เกิดความต้องการใช้ไฟฟ้าให้เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง หากประเทศไทยยังพึ่งพาเชื้อเพลิงฟอสซิลในสัดส่วนสูง การใช้ไฟฟ้าที่เพิ่มขึ้นย่อมกระทบต่อการบรรลุเป้าหมาย Net Zero ภาครัฐจึงจำเป็นต้องเร่งผลักดันพลังงานสะอาดให้มากขึ้น เพื่อรองรับการเติบโตของระบบนิเวศ EV ในอนาคต
• นิยามใหม่ของความมั่นคงและข้อได้เปรียบด้านการแข่งขัน: เมื่อเปรียบเทียบระหว่างยุคเดิมกับระเบียบโลกใหม่ จะเห็นได้ว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้เปลี่ยนจากค่าแรงต่ำไปสู่พลังงานที่มั่นคงและสะอาด พลังงานจึงไม่ควรถูกมองเป็นเพียงต้นทุน หากแต่เป็นแต้มต่อเชิงกลยุทธ์และโอกาสในการลงทุน ในอดีต ความมั่นคงอาจหมายถึงเพียง “ไฟฟ้าต้องไม่ดับ” แต่ในระเบียบโลกใหม่ ความมั่นคงต้องรวมถึงความยืดหยุ่นของปริมาณและราคา องค์กรจึงต้องบริหารความเสี่ยงเชิงระบบ ลดการพึ่งพาการนำเข้า และเพิ่มความยืดหยุ่นในการใช้พลังงานทางเลือก
• โครงสร้างระบบพลังงาน: ปัจจุบันไทยยังใช้ระบบไฟฟ้าแบบรวมศูนย์เป็นหลัก แต่ในระเบียบโลกใหม่ควรมุ่งสู่ระบบกระจายศูนย์ (Decentralized System) มากขึ้น โดยเริ่มจากระบบกระจายศูนย์บางส่วน ที่ผู้ใช้ไฟฟ้าสามารถผลิตไฟฟ้าใช้เองได้มากขึ้น เช่น การติดตั้ง Solar Rooftop แลพัฒนาไปสู่ระบบกระจายศูนย์เต็มรูปแบบ ที่มีแหล่งผลิตไฟฟ้าขนาดเล็กกระจายอยู่ใกล้แหล่งใช้ไฟ ระบบลักษณะนี้ต้องอาศัยการลงทุนใน Smart Grid ระบบสายส่งและสายจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงการใช้ AI เพื่อบริหารสมดุลของการจ่ายไฟ หากทำได้ จะช่วยเพิ่มทั้งความมั่นคงของระบบและสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ โดยทำให้ภาคธุรกิจเปลี่ยนบทบาทจากผู้ใช้ไฟฟ้าเชิงรับไปสู่การเป็น Active Prosumer มากขึ้น
• หลักคิดสำหรับองค์กรที่ต้องการเป็นผู้ชนะในระเบียบโลกใหม่
  • Cost and Risk Resilience: มองพลังงานเป็นเครื่องมือสร้างความได้เปรียบและบริหารความเสี่ยงขององค์กร เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นด้านต้นทุนและลดความเปราะบางจากความผันผวนของตลาด
  • Market Access & FDI: ใช้พลังงานสะอาดเป็นเงื่อนไขสำคัญในการเข้าถึงตลาดโลก รองรับมาตรฐาน RE100 และ CBAM รวมถึงรักษาตำแหน่งในห่วงโซ่อุปทานสีเขียว
  • New Revenue Streams: ต่อยอดการใช้พลังงานสะอาดสู่โมเดลรายได้ใหม่ เช่น Energy as a Service โดยเน้นรูปแบบธุรกิจที่ใช้เงินลงทุนต่อสินทรัพย์ต่ำ และขยายผลได้ในระยะยา

4. ยุทธศาสตร์การบริหารพลังงานขององค์กร

• พิมพ์เขียวสู่ความยืดหยุ่น: 4 ขั้นตอนยุทธศาสตร์การบริหารพลังงาน
  1. Efficiency: เพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงาน โดยลดการใช้พลังงานที่ไม่จำเป็นและยกระดับประสิทธิภาพจากภายในองค์กร
  2. Energy Hedging: ป้องกันความเสี่ยงด้านพลังงาน เพื่อลดความผันผวนด้านต้นทุนและเสริมเสถียรภาพในการวางแผนธุรกิจ
  3. Strategic Procurement: จัดหาพลังงานสะอาดเชิงยุทธศาสตร์ โดยใช้พลังงานสะอาดเป็นทั้งเครื่องมือสร้างโอกาสทางธุรกิจและแต้มต่อในการแข่งขัน
  4. Integrated Strategy: บูรณาการยุทธศาสตร์ โดยการผสานเป้าหมาย ESG และยุทธศาสตร์พลังงานเข้ากับทิศทางธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม
• กลไกป้องกันความเสี่ยง
  1. Physical Hedging: การจัดการความเสี่ยงเชิงกายภาพ ในภาวะวิกฤติพลังงานที่ราคาคาดการณ์ได้ยาก องค์กรควรมุ่งลดการพึ่งพาแหล่งพลังงานที่ควบคุมไม่ได้ แนวทางหนึ่งคือการผลิตไฟฟ้าใช้เอง เช่น นิคมอุตสาหกรรมที่มีความต้องการใช้ไฟฟ้าสูง สามารถลดการพึ่งพาระบบไฟฟ้าหลักได้ด้วยโซลาร์รูฟท็อป (Solar Rooftop) และระบบกักเก็บพลังงานด้วยแบตเตอรี่ ซึ่งเหมาะกับอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ และช่วยเสริมความมั่นคงด้านพลังงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
  2. Financial Hedging: เครื่องมือบริหารความเสี่ยงทางการเงินเพื่อสร้างความมั่นคงด้านต้นทุนพลังงาน เช่น สัญญาซื้อขายล่วงหน้า (Forwards) สัญญาสิทธิ (Options) และสัญญาซื้อขายไฟฟ้าระยะยาว (PPA) ซึ่งแต่ละเครื่องมือต้องออกแบบให้สมดุลกับระดับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้
• บทบาทของภาครัฐและทิศทางแผนพัฒนากำลังผลิตไฟฟ้า (PDP) 2026
  1. เร่งเป้าหมาย Net Zero เป็นปี 2050 จากเดิมปี 2065 เพื่อให้สอดคล้องกับทิศทางการลงทุนของภาคเอกชน
  2. รักษาความมั่นคงของระบบไฟฟ้าเกณฑ์ LOLE โดยควบคุมความเสี่ยงไฟตกและไฟดับไม่ให้เกิน 0.7 วันต่อปี
  3. ปลดล็อกเทคโนโลยี SMRs และ BESS เพื่อเพิ่มเสถียรภาพของพลังงานสะอาดและรองรับระบบกักเก็บพลังงานในอนาคต
  4. เพิ่มสัดส่วนพลังงานสะอาดให้มากกว่า 50% เพื่อสนับสนุนเป้าหมาย Net Zero และเปิดโอกาสให้ภาคเอกชนเข้าถึงไฟฟ้าสะอาดได้มากขึ้น
  5. ยกระดับโครงข่ายไฟฟ้าให้รองรับอุตสาหกรรมใหม่ เช่น AI Data Center และยานยนต์ไฟฟ้า โดยเฉพาะในพื้นที่อุตสาหกรรมหลักอย่าง EEC
  6. ออกแบบระบบพลังงานให้รองรับการเติบโตทางเศรษฐกิจและความต้องการใช้ไฟฟ้าที่เพิ่มขึ้นในระยะยาว
• การเปลี่ยนผ่านสู่ระบบไฟฟ้าแบบกระจายศูนย์ (Decentralized) การผลักดันพลังงานสะอาดในวงกว้างเพื่อรักษาขีดความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ จำเป็นต้องอาศัยการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบไฟฟ้าแบบกระจายศูนย์มากขึ้น เพราะระบบนี้ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นด้านระบบพลังงานและเปิดโอกาสให้ผู้ใช้ไฟฟ้ามีบทบาทมากกว่าเดิม จากผู้บริโภคเชิงรับไปสู่ผู้ผลิตและผู้บริหารจัดการพลังงาน (Prosumer) ผลที่คาดว่าจะเกิดขึ้น คือ ต้นทุนพลังงานที่ลดลง การเกิดรายได้ใหม่จากการบริหารพลังงาน การเพิ่มศักยภาพและขีดความสามารถในการแข่งขัน
  

5. เทคโนโลยีและรูปแบบการลงทุนที่ตอบโจทย์ระเบียบโลกใหม่

• จุดตัดทางเศรษฐศาสตร์: พลังงานแสงอาทิตย์ร่วมแบตเตอรี่มีต้นทุนต่ำกว่าฟอสซิล จุดเปลี่ยนด้านต้นทุน (The Crossover) สะท้อนว่าต้นทุนการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ร่วมกับแบตเตอรี่มีแนวโน้มต่ำลงอย่างต่อเนื่อง และภายในปี 2030 คาดว่าจะต่ำกว่าการผลิตไฟฟ้าจากก๊าซธรรมชาติและถ่านหิน ดังนั้น การติดตั้งโซลาร์รูฟท็อป (Solar Rooftop) จึงช่วยให้องค์กรลดต้นทุนค่าไฟฟ้าได้อย่างมีนัยสำคัญ
• เกราะป้องกันความผันผวน (Volatility Shield): เนื่องจากต้นทุนของพลังงานแสงอาทิตย์และแบตเตอรี่มีความค่อนข้างคงที่ จึงช่วยลดการพึ่งพา LNG และลดผลกระทบจากความผันผวนของราคาพลังงานได้ โดยเฉพาะเมื่อเทคโนโลยี BESS (Battery Energy Storage System) มีต้นทุนลดลงอย่างต่อเนื่องเมื่อเทียบกับอดีต
• กลยุทธ์การลงทุนใน Solar Rooftop และ Direct PPA
  • Solar Rooftop 
    • โมเดลลงทุนเอง (Direct Investment) - มีต้นทุนเริ่มต้นสูง แต่ให้ความคุ้มค่าในระยะยาวสูงสุด องค์กรเป็นเจ้าของสินทรัพย์เอง ควบคุมได้เต็มรูปแบบ และต้องรับภาระการบำรุงรักษาเอง
    • โมเดลซื้อขายไฟฟ้า (Energy as a Service / PPA) - ไม่ต้องใช้เงินลงทุนเริ่มต้น (Zero Upfront Capital) ให้ความคุ้มค่าในระยะยาวระดับปานกลาง เพราะต้องแบ่งผลตอบแทนให้ผู้ให้บริการ แต่ช่วยลดภาระการบำรุงรักษาและความเสี่ยงด้านเทคนิคได้
  • Direct PPA (Power Purchase Agreement) เป็นเครื่องมือสำคัญในการยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน และเป็นกลไกที่เปิดทางให้ภาคธุรกิจสามารถซื้อไฟฟ้าจากผู้ผลิตพลังงานสะอาดได้โดยตรงในระดับอุตสาหกรรม ช่วยให้บริหารต้นทุน ลดความเสี่ยงจากความผันผวนของราคา เสริมความสามารถในการแข่งขัน และสนับสนุนเป้าหมายด้าน ESG รวมถึงการเข้าสู่มาตรฐาน RE100 อีกทั้งยังเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงดูดการลงทุนเข้าสู่ห่วงโซ่อุปทานสีเขียว
• เทคโนโลยีอื่น ๆ เพื่อเสริมประสิทธิภาพ
  • AI-Driven Battery: การนำ AI มาใช้ในการบริหารจัดการพลังงาน เช่น ระบบกักเก็บพลังงานอัจฉริยะหรือแบตเตอรี่อัจฉริยะ จะช่วยคาดการณ์การใช้งาน ลดการใช้ไฟฟ้าสูงสุด และสร้างรายได้จากการบริหารความยืดหยุ่นของระบบ เครื่องมือดังกล่าวสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้ราว 4% และลดความสูญเสียจากการหยุดชะงักของระบบ (Downtime Loss) ได้ถึง 75%
  • Building Retrofits: การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงานในอาคารถือเป็นหนึ่งในแนวทางที่ให้ผลคุ้มค่าสูงที่สุด เพราะสามารถลดการใช้ไฟฟ้าได้ราว 15% คืนทุนภายใน 5 ปี และลดต้นทุนได้ประมาณ 20% ช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก 10%-30%
  • Corporate Microgrids และ Energy as a Service (EaaS) การที่ภาคเอกชน โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ มีระบบไฟฟ้าขนาดย่อมของตนเองและลงทุนใน Smart Grid Solutions จะช่วยให้การบริหารจัดการพลังงานไฟฟ้าภายในพื้นที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น พร้อมรองรับทั้งความต่อเนื่องของธุรกิจและการใช้พลังงานอย่างยืดหยุ่น

6. ทิศทางโลกและข้อเสนอสำหรับประเทศไทย

• โลกกำลังเข้าสู่ยุค Energy-Geopolitics

โลกกำลังเข้าสู่ยุค Energy-Geopolitics จากแรงกดดันของสงครามและความขัดแย้งที่ทำให้ราคาพลังงานผันผวน และก่อให้เกิดความปั่นป่วนในห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Disruption) ซึ่งส่งผลต่อต้นทุนการผลิตทั่วโลก ขณะเดียวกัน ความต้องการของบริษัทข้ามชาติที่มุ่งลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและเข้าถึงสินค้าที่ผลิตด้วยพลังงานสะอาด รวมถึงการเติบโตของ Data Center, AI และ EV ที่ทำให้ความต้องการใช้ไฟฟ้าเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ดังนั้น หากประเทศไทยต้องการเพิ่มความน่าดึงดูดต่อการลงทุน และการรักษาความสามารถในการแข่งขัน ธุรกิจไทยจำเป็นต้องมีระบบไฟฟ้าที่มั่นคง มีพลังงานสะอาดเพียงพอ มีความยืดหยุ่นของระบบพลังงาน และมีกฎระเบียบที่เอื้อต่อภาคเอกชน

• Geo-Energy Winners: ประเทศที่สร้างความได้เปรียบในเกมใหม่
  • ประเทศสหรัฐอเมริกา ใช้นโยบาย Inflation Reduction Act เพื่อดึงดูดการลงทุนในอุตสาหกรรม EV แบตเตอรี่ AI และ Data Center ควบคู่กับการเร่งขยายพลังงานสะอาดของภาคเอกชน
  • ประเทศในตะวันออกกลาง ใช้ข้อได้เปรียบด้านพลังงานต้นทุนต่ำเพื่อพัฒนา Data Center และ Hydrogen Hub
  • ประเทศจีน ลงทุนขนาดใหญ่ใน Renewable Energy และแบตเตอรี่ เพื่อยึดบทบาทสำคัญในห่วงโซ่อุปทานพลังงานสะอาดของโลก
  • ประเทศเวียดนาม เปิด Direct PPA เพื่อดึงดูด FDI ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และการผลิตสีเขียว

• สิ่งที่ไทยควรดำเนินการเพื่อเสริมความยั่งยืนของภาคธุรกิจ
  • ระยะสั้น (Stabilize): เพิ่มความมั่นคงด้านพลังงาน กระจายแหล่งไฟฟ้า และลดความผันผวนด้านราคา โดยภาคเอกชนสามารถเริ่มดำเนินการได้ทันที
  • ระยะกลาง (Unlock): เปิด Direct PPA มากขึ้น ปรับโครงสร้างตลาดไฟฟ้าให้ยืดหยุ่น และลงทุนใน Grid Modernization และ Storage โดยมีภาครัฐเป็นกลไกสนับสนุนสำคัญ
  • ระยะยาว (Transform): สร้างระบบพลังงานแบบกระจายศูนย์ เพิ่มสัดส่วนพลังงานหมุนเวียน และยกระดับความยืดหยุ่นของระบบ เพื่อพัฒนาไทยสู่การเป็นศูนย์กลางพลังงานสะอาดของภูมิภาค
    
    

บทสรุป: สูตรสำเร็จในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของโลกยุคใหม่

การแข่งขันในโลกยุคใหม่ไม่ได้ตัดสินกันด้วยภาษีและค่าแรงเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการ ได้แก่ ความมั่นคงด้านพลังงาน ไฟฟ้าสะอาด และระบบพลังงานที่มีความยืดหยุ่น ปัจจัยเหล่านี้จะเป็นเงื่อนไขสำคัญในการดึงดูดเงินลงทุนของโลกในทศวรรษหน้า ประเทศที่ปรับตัวได้เร็วที่สุดจะมีความได้เปรียบในภูมิเศรษฐกิจใหม่เพราะไม่ได้มองพลังงานเป็นต้นทุนเพียงอย่างเดียว แต่ใช้พลังงานเป็นแต้มต่อในการสร้างโอกาส บริหารความเสี่ยง เสริมเสถียรภาพ และเพิ่มความยืดหยุ่นให้ระบบเศรษฐกิจ

🌿ช่วงที่ 2: Panel Discussion เสวนาเชิงลึก
หัวข้อ: "...แล้วอุตสาหกรรมไทย ควรรับมือแรงกดดันจากระเบียบโลกใหม่อย่างไร"

ผู้ดำเนินการเสวนา: อกนิษฐ์ สมิตะพินทุ นายกสมาคมบริหารงานจัดซื้อและซัพพลายเชนแห่งประเทศไทย

ผู้ร่วมเสวนา:

• รตินันทน์ วงศ์วัชรานนท์ ผู้อำนวยการฝ่ายนักลงทุนสัมพันธ์และสื่อสารองค์กร บมจ. ธนาคารไทยเครดิต
• ดร. ปาริชาต มั่นสกุล Head of Legal and Head of Sustainability บมจ. คาราบาวกรุ๊ป
• ปรัชญา ศรีแสนตอ ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมและพัฒนาความยั่งยืน บมจ. ไวส์ โลจิสติกส์
  
  

เปิดเวทีโดยผู้ดำเนินการเสวนา: มุมมองต่อความไม่แน่นอน

• ความไม่แน่นอนเดียวกัน อาจสร้างผลกระทบที่แตกต่างกันในแต่ละอุตสาหกรรม
• ความเสี่ยงของธุรกิจหนึ่ง อาจเป็นโอกาสของอีกธุรกิจหนึ่ง
• การรับมือกับความไม่แน่นอนไม่มีสูตรสำเร็จ ต้องอาศัยความเข้าใจบริบทของแต่ละอุตสาหกรรม
• การวิเคราะห์ผลกระทบและการปรับตัวที่มีประสิทธิภาพ ต้องเริ่มจากความเข้าใจบริบททางธุรกิจ

การเสวนาครั้งนี้มุ่งสะท้อนมุมมองจากหลายอุตสาหกรรม เพื่อให้เห็นว่าความไม่แน่นอนเดียวกันอาจสร้างผลกระทบที่แตกต่างกันในแต่ละธุรกิจ ขณะเดียวกัน ความเสี่ยงของธุรกิจหนึ่งอาจกลายเป็นโอกาสของอีกธุรกิจหนึ่งได้ ดังนั้น การรับมือกับความไม่แน่นอนจึงไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่ต้องเริ่มจากความเข้าใจบริบทของแต่ละอุตสาหกรรม แล้วจึงวิเคราะห์ผลกระทบและออกแบบแนวทางปรับตัวให้เหมาะสม

1. มุมมองจาก บมจ. ธนาคารไทยเครดิต

ความสำคัญของภาค SME และเป้าหมายของธนาคาร

• ธนาคารไทยเครดิตดำเนินธุรกิจในกลุ่มธนาคารและบริการทางการเงิน โดยพอร์ตสินเชื่อกว่า 80% เป็นสินเชื่อเพื่อธุรกิจ (Business Loan)
• กลุ่มลูกค้าหลัก ได้แก่ พ่อค้า แม่ค้า เจ้าของกิจการ และผู้ประกอบการรายย่อย (SME) โดยมุ่งให้บริการลูกค้ากลุ่ม Micro SME ซึ่งเป็นกลุ่มผู้ประกอบการขนาดเล็กที่สุดในภาค SME มีพนักงานประมาณ 5-10 คน มักมีธุรกิจเดียว และใช้ธุรกิจของตนเองเป็นแหล่งรายได้สำคัญของครอบครัว บางรายยังไม่ได้จดทะเบียนนิติบุคคล
• SME มีสัดส่วนประมาณ 35% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) ของไทย และเป็นแหล่งจ้างงานของแรงงานไทยประมาณ 70%
• ผู้ประกอบการ SME จำนวนมาก ยังเผชิญข้อจำกัดในการเข้าถึงแหล่งเงินทุนในระบบ เนื่องจากมีรายได้ไม่สม่ำเสมอ เช่น รายได้เป็นรายวัน ไม่มีเอกสารแสดงรายได้ หรือยังมีสถานะทางธุรกิจไม่เป็นทางการ ทำให้โอกาสเข้าถึงสินเชื่อยากกว่ากลุ่มลูกค้าทั่วไป
• ผู้ประกอบการบางส่วนยังคงพึ่งพาแหล่งเงินทุนนอกระบบ ซึ่งมักมีต้นทุนทางการเงินที่สูงกว่า ซึ่งรวมถึงการกู้ยืมจากคนใกล้ตัวหรือคนในชุมชน (ข้อมูลแหล่งเงินทุนในประเทศไทย: สินเชื่อในระบบ มีมูลค่าประมาณ 7 ล้านล้านบาท ขณะที่สินเชื่อนอกระบบ มีมูลค่าประมาณ 2.4 ล้านล้านบาท)
• เป้าหมายของธนาคาร คือส่งเสริมการเข้าถึงสินเชื่อในระบบของกลุ่ม Micro SME เพื่อสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจรายย่อยและเสริมสร้างความเข้มแข็งทางเศรษฐกิจในระยะยาว

ผลกระทบจากความไม่แน่นอน และแนวทางการดูแลช่วยเหลือ

• เมื่อเกิดวิกฤตหรือความผันผวนทางเศรษฐกิจ ลูกค้ากลุ่ม Micro SME มักได้รับผลกระทบก่อน แต่ก็มีศักยภาพฟื้นตัวได้เร็ว เพราะเข้าใจธุรกิจของตนเองอย่างใกล้ชิด
• ความไม่แน่นอนด้านภูมิรัฐศาสตร์ในปัจจุบัน ส่งผลให้ต้นทุนสินค้าเพิ่มขึ้น และผู้ประกอบการแต่ละรายมีความสามารถในการปรับตัวแตกต่างกัน
• ธนาคารยังคงปล่อยสินเชื่ออย่างต่อเนื่อง พร้อมวางบทบาทเป็น “พันธมิตรของลูกค้า” เพื่อสนับสนุนการเติบโตและช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าต่อได้โดยไม่กลายเป็นหนี้เสีย (NPL)
• ธนาคารติดตามสถานการณ์ของลูกค้าอย่างใกล้ชิด และเข้าช่วยเหลือตั้งแต่เริ่มเห็นสัญญาณความเสี่ยง เช่น การพักหนี้ ยืดหนี้ ลดภาระหนี้ และปรับโครงสร้างหนี้ รวมถึงการประสานมาตรการสนับสนุนจากภาครัฐ

กลยุทธ์ในการเข้าถึงลูกค้าและการพัฒนาลูกค้า

• ธนาคารมีเครือข่ายสาขาทั่วประเทศ ทั้งสาขาธนาคารทั่วไปประมาณ 33 สาขา และสาขาสินเชื่อเพื่อรายย่อยที่ตั้งอยู่ใกล้ตลาดและชุมชนอีกประมาณ 500 สาขา เพื่อเข้าถึงลูกค้าและสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า
• ธนาคารใช้ AI วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเพื่อวางแผนการติดตามและเข้าพบลูกค้า โดยเจ้าหน้าที่มีความเข้าใจลูกค้าในเชิงลึก ทั้งเกี่ยวกับธุรกิจ ครอบครัว และการดำเนินชีวิต ช่วยประเมินความเสี่ยงและให้ความช่วยเหลือได้อย่างเหมาะสม
• ธนาคารใช้ช่องทางดิจิทัล เช่น Micro Pay e-Wallet เพื่อช่วยให้กลุ่ม Micro SME เข้าถึงบริการทางการเงินได้สะดวกขึ้นนอกจากนี้ ธนาคารยังส่งเสริมความรู้ทางการเงินแก่ลูกค้าที่ได้รับสินเชื่อ เช่น การจัดทำบัญชีรายรับ-รายจ่าย การบริหารจัดการหนี้ โดยพบว่าลูกค้ามากกว่า 90% มีพฤติกรรมการชำระหนี้ที่ดีขึ้น ส่งผลให้ NPL ของธนาคารอยู่ที่ประมาณ 2% เทียบกับ NPL กลุ่ม SME ในระบบธนาคารโดยรวมที่ 8%
• ข้อคิดฝากถึงภาคธุรกิจ: การอยู่รอดท่ามกลางความไม่แน่นอนไม่ได้อาศัยเงินทุนเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยความสัมพันธ์ ความเข้าใจ และการร่วมกันพัฒนาศักยภาพของผู้ประกอบการควบคู่กันไป เพราะเมื่อผู้ประกอบการรายเล็กเติบโตได้ ทุกฝ่ายก็จะสามารถเติบโตไปด้วยกัน

2. มุมมองจาก บมจ. คาราบาวกรุ๊ป 

บริบทของอุตสาหกรรมและผลกระทบจากความไม่แน่นอน

• คาราบาวกรุ๊ปเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายเครื่องดื่มชูกำลัง กาแฟ น้ำดื่ม และแอลกอฮอล์ รวมถึงมีโรงงานผลิตกระป๋อง และธุรกิจด้านบรรจุภัณฑ์ ซึ่งเชื่อมโยงกับห่วงโซ่อุปทานที่หลากหลายครอบคลุมบรรจุภัณฑ์ประเภทโลหะ แก้ว พลาสติก และกระดาษ รวมถึงระบบขนส่งและโลจิสติกส์
• ธุรกิจ FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) เป็นธุรกิจที่สินค้าทดแทนกันได้ง่าย ความท้าทายสำคัญไม่ได้อยู่เพียงเรื่องราคา แต่รวมถึงความสามารถในการจัดหาวัตถุดิบและการมีสินค้าเพียงพอต่อความต้องการของตลาด
• การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศส่งผลต่อวัตถุดิบทางการเกษตร เช่น น้ำตาล เป็นต้น ขณะที่ราคาน้ำมันที่ผันผวนส่งผลต่อต้นทุนวัตถุดิบหลายประเภทและการขนส่ง ทำให้ห่วงโซ่อุปทานที่มีความซับซ้อนและเชื่อมโยงผู้ผลิตทั้งในและต่างประเทศจึงได้รับผลกระทบจากความไม่แน่นอนในหลายมิติ
  
  

การควบคุมต้นทุนและการปรับตัวขององค์กร

• บริษัทไม่สามารถลดมาตรฐานด้านคุณภาพหรือความปลอดภัยของสินค้าได้ จึงพยายามรักษาระดับราคาสินค้าโดยมุ่งเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานและกระบวนการผลิตแทนการลดคุณภาพ
• การลงทุนด้านความยั่งยืนช่วยลดแรงกดดันจากต้นทุนและความไม่แน่นอนได้ ตัวอย่างเช่น บริษัทลงทุนในโครงการ Solar Rooftop ขนาด 10 เมกะวัตต์ สามารถลดต้นทุนค่าไฟฟ้าได้ประมาณ 51 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา
• บริษัทยังปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการผลิตและการใช้พลังงานอย่างต่อเนื่อง เช่น การควบคุมปริมาณออกซิเจนในกระบวนการผลิต ช่วยลดการใช้ก๊าซธรรมชาติ (NG) และประหยัดต้นทุนได้ประมาณ 19 ล้านบาท
• องค์กรนำแนวคิด Zero-Based Budgeting (ZBB) มาใช้บริหารงบประมาณและควบคุมต้นทุน ทำให้ทุกหน่วยงานต้องทบทวนความจำเป็นของค่าใช้จ่ายแต่ละรายการใหม่ เพื่อหาโอกาสในการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ
  
  

แนวทางการดูแลคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน

• บริษัทมองว่าการช่วยพัฒนาคู่ค้ารายเล็กให้เติบโต จะช่วยให้ห่วงโซ่อุปทานมีความแข็งแรงมากขึ้น บริษัทจึงให้คำแนะนำและถ่ายทอดองค์ความรู้แก่คู่ค้ารายเล็ก เพื่อยกระดับคุณภาพและลดปัญหาการถูกปฏิเสธสินค้า
  • ตัวอย่างเช่น การแนะนำการควบคุมความชื้นของวัตถุดิบ การปรับปรุงคลังสินค้า และการใช้เทคโนโลยีหรืออุปกรณ์ เช่น เครื่อง Eddy Current สำหรับช่วยคัดแยกสิ่งปนเปื้อนในเศษแก้ว
• หากคู่ค้าต้องลงทุนเพื่อยกระดับคุณภาพ บริษัทพร้อมสร้างความมั่นใจผ่านการทำสัญญาระยะยาว เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจลงทุนของคู่ค้า
• บริษัทให้ความสำคัญกับแนวคิด Supplier Development โดยมองว่าการให้โอกาส องค์ความรู้ และความมั่นคงทางธุรกิจกับคู่ค้ารายเล็ก จะช่วยสร้างความมั่นคงให้ทั้งระบบไปพร้อมกัน เพื่อส่งเสริมให้เกิดการแข่งขันและการพัฒนาศักยภาพอย่างต่อเนื่อง
• ข้อคิดฝากถึงภาคธุรกิจ: "ถ้าเราช่วยคนตัวเล็ก ก็จะสามารถทำให้ทุกคนไปกับเราได้" และ "เรารอดคนเดียวไม่มีประโยชน์ ประเทศไทยต้องรอดด้วยกัน" เพราะการช่วยผู้ประกอบการรายเล็กให้เติบโต จะช่วยสร้างความแข็งแรงให้กับห่วงโซ่อุปทานโดยรวม

3. มุมมองจาก บมจ. ไวส์ โลจิสติกส์

 บริบทของธุรกิจโลจิสติกส์และผลกระทบจากความไม่แน่นอน

• บริษัทเป็นผู้ให้บริการโลจิสติกส์ครบวงจร (Freight Forwarder) ปัจจุบันดำเนินธุรกิจใน 7 ประเทศ มี 14 สาขา ให้บริการจัดส่งสินค้าทั้งในและระหว่างประเทศ คลังสินค้า และดูแลกระบวนการขนส่งทั้งหมด
• ปัจจัยที่ส่งผลกระทบไม่ได้มีเพียงราคาน้ำมัน แต่รวมถึงปัญหาสภาพคล่อง (Cash Flow) ของผู้ประกอบการขนส่งรายย่อย เพราะต้องสำรองจ่ายค่าน้ำมันล่วงหน้าเป็นเงินสด ขณะที่ลูกค้าส่วนใหญ่มีเงื่อนไขการชำระเงิน 30 ถึง 90 วัน เมื่อราคาน้ำมันสูงขึ้น ผู้ประกอบการรายย่อยบางรายจึงประสบปัญหาสภาพคล่อง

แนวทางการแก้ปัญหาและการปรับตัว

• บริษัทหารือกับทั้งลูกค้าและคู่ค้าเพื่อร่วมกันบริหารสถานการณ์ ทั้งเงื่อนไขทางการค้าและระยะเวลาการชำระเงิน เพราะหากคู่ค้าขนส่งไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อได้ บริษัทก็จะไม่มีรถเพียงพอสำหรับให้บริการลูกค้า แนวทางสำคัญคือการคุยและแก้ปัญหาร่วมกัน
• บริษัทเสนอแนวคิด Reuse Container เพื่อใช้ตู้คอนเทนเนอร์เที่ยวกลับให้เกิดประโยชน์สูงสุด พร้อมส่งเสริมให้ผู้ประกอบการที่อยู่ใกล้กัน ใช้ทรัพยากรด้านการขนส่งร่วมกันเพื่อลดต้นทุน ลดการใช้เชื้อเพลิง และลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้พร้อมกัน
• บริษัทมีนโยบาย Green Logistics และพัฒนา Green Building หรืออาคารประหยัดพลังงานเพื่อยกระดับสภาพแวดล้อมการทำงานควบคู่กับการเติบโตขององค์กร
• ข้อคิดฝากถึงภาคธุรกิจ: ความไม่แน่นอนจะยังคงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง (Uncertainty is always there) และมีปัจจัยใหม่ ๆ เข้ามากระทบเสมอ ธุรกิจควรเรียนรู้จากข้อผิดพลาดในอดีตมาปรับใช้ และควรเริ่มลงมือทำในสิ่งที่องค์กรมีความพร้อมก่อน ค่อยพัฒนาต่อยอดอย่างต่อเนื่อง

🌿ช่วงที่ 3: Mini Workshop ระเบียบโลกใหม่กับโจทย์ความยั่งยืนของธุรกิจไทย
กิจกรรมระดมความเห็นในประเด็น “Dealing with Global Uncertainty” จากผู้ร่วมงาน

กิจกรรมนี้สะท้อนความเชื่อมโยงระหว่างความไม่แน่นอนในปัจจุบันกับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับภาคธุรกิจ ทั้งด้านต้นทุน ห่วงโซ่อุปทาน การเข้าถึงตลาด เทคโนโลยี กฎเกณฑ์ด้านความยั่งยืน และความสามารถในการแข่งขัน ขณะเดียวกัน ความไม่แน่นอนอาจเป็นได้ทั้งความเสี่ยงและโอกาส ขึ้นอยู่กับความสามารถของแต่ละธุรกิจในการมองให้เห็นผลกระทบ และออกแบบแนวทางรับมือให้เหมาะสมกับบริบทของตนเอง

นอกจากนี้ กิจกรรมยังให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้เสียตลอดห่วงโซ่อุปทาน เพราะการรับมือกับความไม่แน่นอนไม่ควรจำกัดอยู่ที่องค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่ควรมุ่งเสริมความยืดหยุ่นของทั้งระบบนิเวศธุรกิจไทยโดยรวม ประเด็นสำคัญจึงอยู่ที่การรวบรวมเสียงสะท้อนจากสมาชิกในหลากหลายอุตสาหกรรมเพื่อนำไปสังเคราะห์เป็นตัวอย่างแนวทางในการดำเนินงานของบริษัท ปลดล็อกข้อจำกัด จัดหาเครื่องมือ และสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้ภาคธุรกิจไทยรับมือกับความไม่แน่นอนได้อย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน

ภาพรวมความเห็นจากกิจกรรมกลุ่ม

จากการระดมความเห็น ผู้เข้าร่วมมองว่าความไม่แน่นอนที่ท้าทายภาคธุรกิจมากที่สุดยังอยู่ในกลุ่มความเสี่ยงเชิงระบบ ทั้งด้านสภาพภูมิอากาศ ภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี และพลังงาน โดยประเด็นที่ถูกกล่าวถึงมากที่สุด ได้แก่

• การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ภูมิรัฐศาสตร์ และ สงคราม ถูกหยิบยกขึ้นมามากที่สุด สะท้อนว่าธุรกิจให้ความสำคัญกับความเสี่ยงภายนอกที่ควบคุมได้ยากและอาจส่งผลต่อห่วงโซ่อุปทานโดยตรง
• Technology Disruption และ AI Disruption เป็นอีกประเด็นสำคัญ เพราะเปลี่ยนรูปแบบการแข่งขันและกดดันให้องค์กรต้องปรับตัวเร็วขึ้น
• วิกฤตพลังงาน ถูกมองเป็นความเสี่ยงที่กระทบต้นทุนโดยตรง โดยเฉพาะธุรกิจที่พึ่งพาพลังงานและวัตถุดิบในสัดส่วนสูง
• มาตรการกีดกันทางการค้า และโรคระบาด ยังเป็นประเด็นที่ภาคธุรกิจต้องเฝ้าระวัง เพราะอาจเพิ่มต้นทุนและทำให้การเข้าถึงตลาดเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว
  
  

ผลกระทบและการปรับตัวของภาคธุรกิจ

• ด้านพลังงาน: ผู้ร่วมงานเห็นว่าความผันผวนของพลังงานส่งผลให้ต้นทุนพลังงานและวัตถุดิบสูงขึ้น กระทบความสามารถในการทำกำไร ธุรกิจต้องปรับตัวโดยเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงาน จัดหาแหล่งพลังงานทางเลือกหรือสะอาด และวางแผนจัดหาวัตถุดิบล่วงหน้า
• ด้านการค้า: มาตรการกีดกันทางการค้าและข้อกำหนดใหม่เพิ่มภาระต้นทุน โดยเฉพาะธุรกิจส่งออก ภาคธุรกิจจึงต้องติดตามข้อกำหนดและกฎเกณฑ์อย่างใกล้ชิด ปรับโครงสร้างองค์กรให้ตอบสนองได้รวดเร็ว และเร่งขยายตลาดใหม่เพื่อลดการพึ่งพาตลาดเดิม
• Climate Change: ผลกระทบไม่ได้จำกัดอยู่ที่ราคา แต่รวมถึงปริมาณ คุณภาพ ความต่อเนื่องของวัตถุดิบ โดยเกิดความกังวลว่า "มีของหรือไม่" มากกว่าแค่เรื่องราคา ผู้เข้าร่วมจึงเน้นว่าธุรกิจต้องกระจายแหล่งวัตถุดิบ ทำให้การบริหาร Supply Chain ยืดหยุ่นขึ้น และการลงทุนด้านความยั่งยืนเพื่อรับมือความผันผวนในระยะยาว
• Technology & AI Disruption: เทคโนโลยีและ AI กำลังเปลี่ยนรูปแบบการแข่งขันอย่างรวดเร็ว องค์กรที่ปรับตัวไม่ทันจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน ธุรกิจจึงควรใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และพัฒนาทักษะ (Upskill) ของบุคลากรให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง
  
  

ข้อสังเกตเพิ่มเติม: ความเห็นส่วนใหญ่ชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า “ต้นทุนพลังงาน” เป็นผลกระทบที่เห็นชัดที่สุด ขณะที่หลายธุรกิจเร่งลงทุนในพลังงานสะอาด AI และ ESG/Climate Change กำลังกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพ ลดความเสี่ยง และกำหนดทิศทางกลยุทธ์ของธุรกิจในหลายอุตสาหกรรม

เมื่อรวมความเห็นทั้งหมด ในมุมมองของภาคธุรกิจ การรับมือกับความไม่แน่นอนต้องอาศัยทั้งการปรับตัวขององค์กรและการสนับสนุนจากภาครัฐ โดยข้อเสนอที่ถูกกล่าวถึงมากที่สุดสามารถสรุปได้เป็น 5 ประเด็นหลัก ดังนี้

1. สร้างความชัดเจนของนโยบาย Climate Change และนโยบายด้านความยั่งยืน/ESG: ผู้เข้าร่วมต้องการเห็นภาครัฐเร่งการผลักดัน (ร่าง) พ.ร.บ. Climate Change การกำหนด Roadmap ที่ชัดเจน และสร้างความชัดเจนเกี่ยวกับ Carbon Tax เพื่อให้สามารถวางแผนการลงทุนและการปรับตัวได้ล่วงหน้า
2. เพิ่มการเข้าถึงพลังงานสะอาดในต้นทุนที่แข่งขันได้: ข้อเสนอสำคัญคือการสนับสนุน Direct PPA และ Third Party Access รวมถึงกลไกที่ช่วยลดภาระต้นทุนพลังงาน เพื่อให้ธุรกิจเข้าถึงไฟฟ้าสะอาดได้จริงและแข่งขันได้
3. ออกแบบสิทธิประโยชน์และแรงจูงใจเพื่อการเปลี่ยนผ่าน: ผู้เข้าร่วมเห็นว่า มาตรการทางภาษีและการสนับสนุนเงินลงทุนจาก BOI หรือกรมสรรพากร จะช่วยลดภาระในช่วงที่องค์กรต้องลงทุนเพื่อเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยีและระบบการดำเนินงาน
4. พัฒนาเครื่องมือและองค์ความรู้ด้าน ESG, Carbon และ AI: ควรจัดทำแพลตฟอร์มกลางสำหรับการคำนวณ Carbon Footprint และการกำหนดทิศทางการพัฒนา AI ของประเทศ ซึ่งรวมถึงการสนับสนุนค่าทวนสอบข้อมูล เพื่อช่วยให้ภาคธุรกิจปฏิบัติตามข้อกำหนดได้ง่ายขึ้น
5. ยกระดับกลไกรับมือความไม่แน่นอนระดับโลก: ผู้เข้าร่วมเสนอให้มี จัดตั้ง War Room เพื่อติดตามสถานการณ์ Geopolitics ที่เกิดขึ้นอย่างใกล้ชิด นอกจากนี้ยังเสนอให้มีการจัดทำแผนบริหารจัดการน้ำระดับประเทศในระยะยาวอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อให้ภาคธุรกิจมีข้อมูลและแนวทางรับมือวิกฤตจากทรัพยากรน้ำที่ชัดเจนขึ้น

📥ดาวน์โหลดเอกสารจากกิจกรรมนี้ได้ที่ Click