Topic

Beyond Cost Efficiency: การเพิ่มมูลค่ากิจการผ่านการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างยั่งยืน

 

โดยฝ่ายพัฒนาความรู้ด้านความยั่งยืน ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

สิ่งที่คุณจะได้รับจากบทความนี้ (Highlights)

  • ปรับมุมมองและแนวทางการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน: การเปลี่ยนเป้าหมายจากการลดต้นทุนให้มากที่สุด (Cost Efficiency) สู่การสร้างความยืดหยุ่น (Resilience) ร่วมกันตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทานเพื่อรับมือวิกฤต

  • การบริหารจัดการ Scope 3 Emission: แนวทางปฏิบัติในการทำงานร่วมกับคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน เพื่อเข้าใจประเด็นการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก สามารถบริหารจัดการความเสี่ยงด้านความยั่งยืนตลอดห่วงโซ่คุณค่าได้

  • สร้างภูมิคุ้มกันทางธุรกิจ: ตัวอย่างแนวทางการกระจายความเสี่ยงเพื่อลดผลกระทบจาก Supply Chain Disruption ที่รุนแรงขึ้น

  • รักษาขีดความสามารถในการแข่งขัน: การยกระดับมาตรฐานการบริหารจัดการ Supply Chain เพื่อตอบโจทย์กติกาการค้าโลกและตวามต้องการของคู่ค้าชั้นนำในระดับ Global

ตลาดทุนทั่วโลกกำลังปรับเปลี่ยนแนวทางการประเมินมูลค่ากิจการโดยผนวกปัจจัยด้านความยั่งยืนเข้าเป็นความเสี่ยงทางการเงิน รวมถึงการยกระดับความเข้มงวดของการปฏิบัติตามกฎ-เกณฑ์-กรอบการรายงานของกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้ว เช่น ESRS CSDDD หรือ EUDR ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ได้สร้างความกดดันเชิงโครงสร้างต่อบริษัทจดทะเบียนไทยอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะขีดความสามารถในการ Comply ตามข้อกำหนดฯ ระหว่างบริษัทในสหภาพยุโรปและบริษัทจดทะเบียนไทยที่เป็นผู้มีส่วนได้เสียในห่วงโซ่อุปทานหรือ Tier 1 Suppliers โดยอีกนัยหนึ่งยังหมายรวมถึงบริบทในประเทศไทยเองที่มีช่องว่างของขีดความสามารถในการปฎิบัติตามข้อกำหนดฯ ระหว่างบริษัทจดทะเบียนไทย และคู่ค้าที่เป็นผู้ประกอบการขนาดกลางและเล็ก (SMEs) ในห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกัน สภาวะนี้มิได้เป็นเพียงปัญหาด้านการปฏิบัติการทั่วไป หากถือเป็นความเสี่ยงของคู่สัญญา (Counterparty Risk) ที่กระทบต่อเสถียรภาพของผลกำไรในระยะยาว เมื่อมาตรฐานสากลอย่าง IFRS S2 หรือมาตรการกำแพงภาษีคาร์บอน (EU CBAM) เริ่มมีผลบังคับใช้ ความเสี่ยงเหล่านี้จะส่งผ่านจากห่วงโซ่อุปทานมาสู่บริษัทจดทะเบียนไทยในรูปแบบของต้นทุนการดำเนินงานที่สูงขึ้น ซึ่งอาจนำไปสู่การปรับลดมูลค่าที่เหมาะสม (Valuation Discount) ของกิจการหากขาดการบริหารจัดการเชิงรุกที่มีประสิทธิภาพ

บทความนี้มุ่งนำเสนอตัวอย่างแนวทางการดำเนินงานเพื่อเปลี่ยนผ่านการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน จากเดิมที่มุ่งเน้นเพียงการจัดซื้อต้นทุนต่ำไปสู่การบริหารจัดการความเสี่ยงและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยมีหัวใจสำคัญคือการตระหนักว่า "การเปลี่ยนผ่านสู่ Net Zero ไม่สามารถสัมฤทธิ์ผลได้โดยลำพังในขอบเขตการดำเนินงานของตนเอง แต่ต้องอาศัยการยกระดับคู่ค้าและผู้มีส่วนได้เสียอย่างเป็นระบบเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและอำนาจต่อรองในเวทีโลก" หากบริษัทไม่สามารถนำพาห่วงโซ่อุปทานไปสู่มาตรฐานความยั่งยืนได้ แผนงาน Net Zero จะเป็นเพียงทฤษฎีที่ไม่สามารถปฏิบัติได้จริง และจะส่งผลกระทบต่อความเชื่อมั่นของผู้ลงทุนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้


ความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง... เมื่อเป้าหมาย Net Zero ขององค์กรผูกติดกับศักยภาพของ SMEs ในห่วงโซ่อุปทาน

ที่ผ่านมา ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPI) ของฝ่ายจัดซื้อมักให้ความสำคัญกับราคาหน้าสัญญาที่ต่ำที่สุดเป็นลำดับแรก แต่ในบริบทปัจจุบัน แนวคิดดังกล่าวอาจนำไปสู่การประเมินต้นทุนที่ต่ำกว่าความเป็นจริง โดยข้อมูลจาก Harvard Business Review (2020) พบว่าความเสี่ยงที่แท้จริงกว่าร้อยละ 90 มักซ่อนอยู่ในห่วงโซ่อุปทาน การกดดันราคาซื้อขายกับ SMEs ที่มีข้อจำกัดด้านเงินทุน มักบีบคั้นให้คู่ค้าต้องลดงบประมาณด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม อาจสร้างหนี้สินที่มองไม่เห็นในระบบที่เกิดจากความเสี่ยงจากการหยุดชะงักของสายการผลิตอันเนื่องมาจากคู่ค้าถูกระงับการดำเนินงานหรือสินค้าถูกปฏิเสธจากตลาดปลายทางเนื่องจากไม่ได้มาตรฐานตามกรอบ ESG ที่กำหนด ซึ่งมีมูลค่าความเสียหายทางเศรษฐกิจสูงกว่าส่วนต่างราคาที่ประหยัดได้ในอดีตอย่างมีนัยสำคัญ

ในการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างยั่งยืนนั้น คำว่า "คู่ค้า" (Suppliers) ในบริบทของธุรกิจไทยแทบจะเป็นเนื้อเดียวกันกับ "ผู้ประกอบการ SMEs" เนื่องจากเป็นกลุ่มที่ครอบคลุมสัดส่วนใหญ่ที่สุดในห่วงโซ่คุณค่าต้นน้ำ และยังเป็นกลุ่มที่เผชิญกับข้อจำกัดด้านทรัพยากรสูงสุดในการเปลี่ยนผ่านสู่ Net Zero อีกด้วย

ประเด็นเรื่องการปล่อยก๊าซเรือนกระจกขอบเขตที่ 3 (Scope 3 Emissions) ซึ่งส่วนใหญ่เป็นข้อมูลปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากการดำเนินธุรกิจ (CFO) ใน Scope 1 และ 2 ของคู่ค้า จึงกลายเป็นตัวแปรหลักที่กำหนดความสำเร็จของเป้าหมาย Net Zero ของบริษัทจดทะเบียน การที่บริษัทตั้งเป้าหมายโดยปราศจากการพัฒนาศักยภาพคู่ค้า SMEs อย่างเป็นรูปธรรมย่อมกลายเป็นสมมติฐานที่เลื่อนลอยในสายตาของผู้ลงทุนสถาบันและสถาบันการเงิน สภาวะดังกล่าวนำไปสู่การปรับเพิ่มส่วนชดเชยความเสี่ยงและส่งผลให้ต้นทุนทางการเงินของบริษัทสูงขึ้น ดังนั้น ผู้บริหารต้องปรับมุมมองต่อการจัดสรรงบประมาณเพื่อพัฒนา SMEs ให้เป็นการลงทุนฝ่ายทุนเพื่อบริหารความเสี่ยง (Defensive CAPEX) เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันและความน่าเชื่อถือ

 

 

แรงกดดันเชิงระบบและกฎหมาย...แนวทางการกำกับดูแลใหม่

ปัจจัยเร่งที่ทำให้การบริหารจัดการคู่ค้า SMEs กลายเป็นวาระเร่งด่วน คือการผนวกรวมของกฎหมายความยั่งยืนข้ามพรมแดนที่เข้มงวด โดยเฉพาะกฎหมาย EU Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) ที่เปลี่ยนสถานะของความรับผิดชอบด้านสิทธิมนุษยชนและสิ่งแวดล้อมจากความสมัครใจเป็น "หน้าที่ทางกฎหมาย" (Mandatory Obligation) บริษัทขนาดใหญ่ต้องมีกระบวนการตรวจสอบสถานะ (Due Diligence) ตลอดห่วงโซ่คุณค่า การเพิกเฉยอาจนำไปสู่ค่าปรับมหาศาลและการถูกตัดสิทธิ์จากตลาดสหภาพยุโรป (European Commission, 2024)

นอกจากนี้ มาตรการ Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) ยังสร้างกำแพงภาษีคาร์บอนสำหรับสินค้าส่งออก หากคู่ค้า SMEs ในไทยไม่สามารถจัดทำข้อมูลคาร์บอนฟุตพริ้นท์ที่ทวนสอบได้ สินค้าของบริษัทจดทะเบียนจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขันด้านราคา (Competitiveness) ทันที นัยสำคัญของกฎหมายเหล่านี้บ่งชี้ว่า การบริหารความเสี่ยงไม่สามารถทำได้ด้วยการส่งแบบสอบถามอีกต่อไป แต่ต้องเกิดจากการลงไป "ยกระดับ" และ "เปลี่ยนผ่าน" กระบวนการทำงานของคู่ค้า SMEs ให้ได้มาตรฐานสากล เพื่อรักษาอำนาจต่อรอง (Leverage) และความไว้วางใจ (Trust) จากคู่ค้าโลกที่กำลังคัดกรองห่วงโซ่อุปทานอย่างเข้มข้น

ตัวอย่างแนวทางการบริหารจัดการคู่ค้าในพอร์ตโฟลิโอภายใต้ข้อจำกัด

เพื่อให้การลงทุนในการพัฒนาคู่ค้าเกิดประสิทธิภาพสูงสุด องค์กรสามารถประยุกต์ใช้หลักการบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอ (Portfolio Management) ในการจำแนกกลุ่มคู่ค้าตามระดับความสำคัญและผลกระทบเชิงกลยุทธ์ แทนการสนับสนุนแบบทั่วไปที่ขาดทิศทางที่ชัดเจน องค์กรควรพิจารณาแบ่งคู่ค้าออกเป็นกลุ่มพันธมิตรรายสำคัญที่ส่งผลต่อการดำเนินงานหลัก กลุ่มที่มีความเสี่ยงสูงและมีความสำคัญต่อธุรกิจซึ่งต้องการการแทรกแซงเชิงรุกเพื่อปิดช่องว่างความเสี่ยง และกลุ่มคู่ค้าทั่วไปที่สามารถหาผู้ทดแทนได้ง่าย การบริหารจัดการในลักษณะนี้สอดคล้องกับแนวทางของ McKinsey & Company (2024) ซึ่งชี้ให้เห็นว่าการมุ่งเป้าไปที่กลุ่มคู่ค้าที่มีนัยสำคัญต่อการปล่อยก๊าซฯ จะช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศได้รวดเร็วและคุ้มค่าที่สุด

  • สำหรับกลุ่มพันธมิตรรายสำคัญ ซึ่งมีปริมาณการสั่งซื้อสูงและมีความสำคัญต่อกระบวนการผลิตหลัก บริษัทควรพิจารณารูปแบบความร่วมมือขั้นสูง เช่น การร่วมลงทุน (Joint Venture) หรือการทำสัญญาระยะยาวเพื่อสร้างหลักประกันในการพัฒนาสินค้าร่วมกัน
  • สำหรับกลุ่มที่มีความเสี่ยงสูงแต่มีความสำคัญ (Critical Non-Compliant) ซึ่งเป็นจุดเปราะบางที่สุดของห่วงโซ่อุปทาน บริษัทจำเป็นต้องใช้มาตรการเชิงรุก (Active Intervention) โดยส่งทีมงานเข้าไปปรับปรุงกระบวนการทำงานทันทีเพื่อปิดความเสี่ยง
  • สำหรับกลุ่มคู่ค้าทั่วไป ที่สามารถหาผู้ทดแทนได้ง่าย อาจใช้กลไกราคาตลาดและข้อกำหนดพื้นฐานในสัญญาเพื่อควบคุมมาตรฐานโดยไม่ต้องลงทุนทรัพยากรจำนวนมาก


อย่างไรก็ตาม ปัจจัยชี้ขาดความสำเร็จที่ต้องพิจารณาควบคู่ไปกับการประเมินทางเทคนิคคือเสถียรภาพทางการเงินของคู่ค้า บริษัทจำเป็นต้องดำเนินการตรวจสอบสถานะกิจการ (Due Diligence) เพื่อประเมินสภาพคล่องและภาระหนี้สินของ SMEs ก่อนเริ่มโครงการพัฒนา เนื่องจากแรงจูงใจและองค์ความรู้เพียงอย่างเดียวมิอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้หากคู่ค้าเผชิญภาวะวิกฤตด้านกระแสเงินสด การออกแบบโครงสร้างความช่วยเหลือที่ผนวกกลไกทางการเงินเข้าไปด้วยจึงเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อสร้างความมั่นใจว่าคู่ค้าจะสามารถดำเนินการตามแผนปรับปรุงกิจการได้จนจบกระบวนการและเติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างมั่นคงในฐานะผู้มีส่วนได้เสียหลัก ซึ่งจะช่วยสร้างความเชื่อมั่น (Trust) และอำนาจต่อรอง (Leverage) ให้แก่บริษัทผู้ซื้อในระยะยาว

ตัวอย่างแนวทางที่จะช่วยลดต้นทุนและคาร์บอนให้ SMEs ได้พร้อมกัน?

การยกระดับศักยภาพของห่วงโซ่อุปทานต้องก้าวข้ามจากเพียงการให้ความรู้ไปสู่การปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ซึ่งจะส่งผลบวกโดยตรงต่อต้นทุนขายและความสามารถในการทำกำไรของทั้งระบบ ปัญหาเชิงโครงสร้างของ SMEs ไทยส่วนใหญ่คือการขาดประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรและการจัดการพลังงาน ซึ่งนำไปสู่ต้นทุนต่อหน่วยที่สูงและการปล่อยก๊าซฯ ที่เกินความจำเป็น ข้อมูลจากรายงานของ BCG & EcoVadis (2025) ยืนยันว่าบริษัทที่มุ่งเน้นการสร้างขีดความสามารถร่วมกับคู่ค้ามีโอกาสบรรลุเป้าหมายลดคาร์บอนสูงกว่ากลุ่มที่ใช้เพียงมาตรการบังคับถึง 9 เท่า การช่วยหรือร่วมพัฒนานวัตกรรมเพื่อลดความสูญเสียในกระบวนการผลิต (Yield Improvement) จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยลดทั้งต้นทุนและปริมาณคาร์บอนของธุรกิจและคู่ค้าพร้อมกัน

อุปสรรคสำคัญประการหนึ่งในการเข้าถึงเทคโนโลยีขั้นสูงของ SMEs คือ Economies of Scale บริษัทจดทะเบียนในฐานะผู้ซื้อหลักมีบทบาทสำคัญในการบริหารจัดการเพื่อลดต้นทุนส่วนเพิ่มนี้ผ่านกลไกการรวมศูนย์ อาทิ การจัดซื้อเทคโนโลยีสะอาดแบบรวมกลุ่มเพื่อเพิ่มอำนาจต่อรองราคา หรือการร่วมลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานส่วนกลางสำหรับเครือข่ายคู่ค้า อย่างไรก็ตาม การสื่อสารกับคู่ค้า และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ตลอดห่วงโซ่อุปทานของธุรกิจมีความสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างการยอมรับโดยควรต้องมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนทางการเงินและความอยู่รอดในระยะยาว ซึ่งบริษัทอาจลองใช้แบบจำลองทางธุรกิจ ที่แสดงให้เห็นว่าการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกคือกลไกการลดต้นทุนและเพิ่มความยืดหยุ่น (Resilience) ในการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในปัจจุบัน ซึ่งแนวทางดังกล่าวนี้จะทำให้องค์กรได้รับความไว้วางใจจากผู้มีส่วนได้เสียและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งที่ไม่สามารถบูรณาการและสร้างความร่วมมือตลอดห่วงโซ่อุปทานได้


องค์กรจะยกระดับคุณภาพข้อมูลและความโปร่งใสเพื่อสร้างความเชื่อมั่นอย่างไร?

ข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจกใน Scope 3 ที่มีความถูกต้องและเชื่อถือได้ เป็นปัจจัยพื้นฐานสำคัญสำหรับการเปิดเผยข้อมูลตามมาตรฐานสากล รวมถึงการประเมินความเสี่ยงด้านความยั่งยืนในมิติอื่น ๆ  อีกทั้งยังเป็นหัวใจของการประเมินความเสี่ยงที่ผู้ลงทุนใช้ประกอบการตัดสินใจลงทุนในปัจจุบัน การบริหารจัดการข้อมูลนี้จำเป็นต้องอาศัยกระบวนการได้มาซึ่งข้อมูลที่ได้รับการยอมรับในระดับสากล ต้องผ่านการทวนสอบ (Verified) ที่เข้มงวด ตลอดจนการตรวจสอบและได้รับความเชื่อมั่น (Assurance) อีกด้วย จากการศึกษาของ McKinsey & Company (2024) ระบุว่า บริษัทจดทะเบียนควรมีแผนงานเปลี่ยนผ่านจากวิธีการคำนวณจากการอิงมูลค่าการจัดซื้อ (Spend-based) ไปสู่การใช้ข้อมูลจากกิจกรรมจริง (Activity-based) เพื่อให้สะท้อนถึงผลสัมฤทธิ์จากการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานได้อย่างแม่นยำ การเปลี่ยนผ่านดังกล่าวนี้จะช่วยลดข้อครหาเรื่องความโปร่งใสและสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม

เพื่อลดภาระงานและเพิ่มความถูกต้องของข้อมูล บริษัทควรสนับสนุนให้คู่ค้าประยุกต์ใช้ระบบแลกเปลี่ยนข้อมูลดิจิทัลที่เชื่อมต่อกับระบบบัญชีและระบบการจัดการพลังงานโดยตรง โดยอาจใช้แพลตฟอร์มกลางอย่าง SETCarbon เป็นเครื่องมือในการรวบรวมและวิเคราะห์ผล สำหรับกระบวนการตรวจสอบเพื่อให้ความเชื่อมั่น (Assurance) เนื่องจากต้นทุนการทวนสอบรายบริษัทนั้นค่อนข้างสูง องค์กรควรใช้หลักการบริหารความเสี่ยงในการกำหนดขอบเขต โดยเน้นการตรวจสอบเชิงลึกเฉพาะคู่ค้าที่มีนัยสำคัญเชิงกลยุทธ์และใช้ระบบสุ่มตรวจสำหรับกลุ่มอื่น เพื่อสร้างมาตรฐานการควบคุมข้อมูลที่น่าเชื่อถือภายใต้ต้นทุนที่เหมาะสม ซึ่งความโปร่งใสของข้อมูลนี้จะเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitiveness) ในตลาดทุนที่เข้มงวดด้านข้อมูลความยั่งยืน


กลไกทางการเงินและการกำกับดูแล…เครื่องมือเพิ่มอำนาจต่อรองและตัวเร่งการเปลี่ยนผ่าน

ข้อจำกัดด้านเงินทุนถือเป็นอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดสำหรับ SMEs ในการปรับปรุงกิจการให้สอดคล้องกับมาตรฐานความยั่งยืน บริษัทจดทะเบียนสามารถใช้สถานะทางเครดิตที่แข็งแกร่งกว่ามาช่วยลดต้นทุนทางการเงินในห่วงโซ่อุปทานผ่านโปรแกรมสินเชื่อหมุนเวียน (Supply Chain Finance) ที่ร่วมมือกับสถาบันการเงิน โดยกำหนดอัตราดอกเบี้ยตามระดับผลการดำเนินงานด้าน ESG ของคู่ค้า สอดคล้องกับแนวทางของ World Economic Forum (2025) ที่ระบุว่าการเชื่อมโยงเงินทุนเข้ากับเป้าหมายสภาพภูมิอากาศคือกลไกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการขับเคลื่อนห่วงโซ่คุณค่า การมีมาตรการสนับสนุนที่จับต้องได้จะช่วยให้บริษัทได้รับความไว้วางใจและสร้างอำนาจต่อรองที่เหนือกว่ากับคู่ค้าที่มีคุณภาพในภาวะที่ทรัพยากรโลกเริ่มขาดแคลน

อย่างไรก็ตาม ความพยายามในการยกระดับห่วงโซ่อุปทานจะล้มเหลวหากขาดการกำกับดูแลภายในที่สอดคล้องกัน คณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูงต้องพิจารณาปรับเปลี่ยนระบบการวัดผลของฝ่ายจัดซื้อจัดจ้างจากการเน้นเพียงส่วนต่างราคา มาสู่การสร้างคุณค่าองค์รวม (Total Value Creation) ที่พิจารณาความเสี่ยงที่ลดลงและความยั่งยืนของคู่ค้าร่วมด้วย การใช้สัญญาระยะยาวเป็นเครื่องมือมอบความมั่นคงทางรายได้ ถือเป็นสิ่งจำเป็นที่จะกระตุ้นให้คู่ค้า SMEs กล้าลงทุนในเทคโนโลยีที่สนับสนุนการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก อย่างไรก็ตาม บริษัทควรบรรจุข้อกำหนดด้านความยั่งยืนไว้ในสัญญาอย่างชัดเจนและวัดผลได้ เพื่อให้ความร่วมมือนี้มีผลผูกพันทางกฎหมาย พร้อมทั้งมีกระบวนการจัดการที่โปร่งใสและเป็นธรรมสำหรับคู่ค้าที่ไม่สามารถปรับตัวได้ เพื่อรักษามาตรฐานและคุณภาพของระบบนิเวศธุรกิจโดยรวม โดยการบริหารจัดการคู่ค้าที่มีธรรมาภิบาลนี้ จะช่วยสร้างอำนาจต่อรองและลดต้นทุนแฝงให้กับธุรกิจในระยะยาว


บทสรุป: การลงทุนในห่วงโซ่อุปทานจะเปลี่ยนเป็นมูลค่ากิจการในระยะยาวได้อย่างไร ?

ในบริบทของตลาดทุนยุคใหม่ การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานไม่ได้จำกัดอยู่เพียงกรอบของความรับผิดชอบต่อสังคม หรือการปฏิบัติตามกฎระเบียบ-กฏเกณฑ์ด้านความยั่งยืน หากแต่เป็นกลไกสำคัญในการรักษาและเพิ่มพูนมูลค่ากิจการในระยะยาว ความสามารถในการผนึกกำลังกับพันธมิตรทางธุรกิจทุกขนาด ซึ่งรวมถึงขนาดกลางและขนาดย่อมเพื่อปิดช่องว่างด้านประสิทธิภาพการดำเนินการและมาตรการกีดกันทางการค้าข้ามพรมแดน คือบทพิสูจน์วิสัยทัศน์ของผู้บริหารในการบริหารจัดการความเสี่ยงเชิงโครงสร้างที่ซับซ้อนในปัจจุบัน

บริษัทจดทะเบียนที่ตระหนักว่า "การอยู่รอดของคู่ค้าคือความอยู่รอดของตนเอง" และสามารถเปลี่ยนความเปราะบางให้กลายเป็นความแข็งแกร่งของระบบนิเวศ ย่อมได้รับผลตอบแทนในรูปของต้นทุนการดำเนินงานที่ลดลง เสถียรภาพในการผลิตที่เหนือกว่าคู่แข่ง และที่สำคัญที่สุดคือ "ความเชื่อมั่น" จากตลาดทุน ซึ่งอาจสะท้อนผ่าน Upsize Price และ Cost of Capital ที่ต่ำกว่า

ในวันนี้ การลงทุนเพื่อยกระดับคู่ค้า SMEs จึงเปรียบเสมือนการวางรากฐานโครงสร้างพื้นฐานใหม่ทางธุรกิจ ที่จะเป็นใบเบิกทางสำคัญให้บริษัทไทยสามารถเติบโตและแข่งขันได้อย่างยั่งยืนในเวทีเศรษฐกิจโลก

 

 

 

เอกสารอ้างอิง (Reference List)

 

 

 

ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย | สงวนลิขสิทธิ์
เนื้อหาทั้งหมดบนเว็บไซต์นี้ มีขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการให้ข้อมูลและเพื่อการศึกษาเท่านั้น ตลาดหลักทรัพย์ฯ มิได้ให้การรับรองและขอปฏิเสธต่อความรับผิดใด ๆ ในเว็บไซต์นี้
ข้อตกลงและเงื่อนไขการใช้งานเว็บไซต์ | นโยบายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล | นโยบายการใช้คุกกี้